HR в борьбе за конкурентное преимущество, Брокбэнк Уэйн

HR в борьбе за конкурентное преимущество

на обложку

Брокбэнк Уэйн

Шрифт:

1. Выявите 4–5 источников конкурентного преимущества, которые необходимы компании, чтобы быть более успешной.

2. Распределите 100 баллов между основными источниками в соответствии со степенью их важности на ваш взгляд. Ни одна позиция не должна получить равный балл с другой.

3. Обсудите на пленарной сессии результаты работы в группах и выберите те источники, которые следует использовать. Пример

7.3 предлагает порядок работы на этом этапе.

4. Вновь разбейте участников на рабочие группы и дайте каждой группе один источник для работы.

5. Попросите в каждой рабочей группе

определить от двух до четырех показателей (критериев) для измерения успеха в освоении конкретного источника конкурентного преимущества.

6. Соберите участников на пленарную сессию, где обсудите полученные критерии и проведите работу над ними, убрав избыточные и дублирующие показатели (пример 7.4).

В результате работы на этом этапе вы должны получить список источников конкурентного преимущества, их «удельный вес» (степень важности) и показатели для измерения успеха (пример 7.5).

Шаг 4. Определение искомых организационных возможностей, относящихся к корпоративной культуре, и их проявления на поведенческом уровне

Управление конкурентоспособностью включает в себя две составляющие: описание необходимой организационной культуры и детального определения ее проявлений на поведенческом уровне. Это вовсе не одно и то же. Представьте, что после посещения Волшебного Королевства Диснея вас попросили описать культуру компании Disney. Скорее всего, вам на ум придет слово «дружелюбный». Именно этим словом вы и охарактеризуете культуру компании.

Пример 7.3. Выявление конкурентного преимущества

Пример 7.4. Измерение конкурентного преимущества

Пример 7.5. Конкурентные преимущества компании Motorola

Однако слова «дружелюбие» нет в корпоративном словаре компании Disney. Как и многие «культурные» слова, это слово существует в уме наблюдателя, а не в том, что он на самом деле видит. На самом деле вы видели не людей, выражающих вам свое дружелюбие, а сотрудников компании Disney, которые устанавливали с вами зрительный контакт, охотно отвечали на ваши вопросы, предлагали свою помощь, подбадривали уставших и успокаивали капризничающих детей. Поэтому у вас сложилось впечатление, что вы видите дружелюбную культуру.

Наш социальный опыт связывает определенные слова с определенным поведением: если нам смотрят прямо в глаза и охотно отвечают на наши вопросы, мы считаем это проявлением дружелюбия. То же самое можно отнести к словам «агрессивный» или «охотно идущий на сотрудничество». Всем им соответствуют определенные стереотипы поведения. Культура – это своего рода мощная лингвистическая конструкция, которая способствует эффективному

общению. Однако эти лингвистические образования – всего лишь абстракция, а не реальное поведение. Поэтому нужно очень четко определять слова для описания культуры организации и тех поведенческих стереотипов, в которых она должна проявляться.

Описание культуры

В настоящее время компании все более узко определяют свою культуру, так как невозможно охватить все и сразу, а тем более управлять им. Поэтому для культуры обычно выбираются две-три цели или «столпа». При этом компании очень часто творчески подходят к определению своей корпоративной культуры. Приведем примеры.

Идущая на риск, подчиняясь строгой дисциплине (компания Deutsche Bank);

Непрерывное творчество (компания Unilever);

Страстное стремление к победе (компания AstraZeneka);

Гибкость (компания BAE Systems);

Инновации, нацеленные на клиента (компания Texas Instruments).

Очень важно дать определение культуре таким образом, чтобы это поддерживало ее конкурентное преимущество и помогало добиваться лучших результатов. Ответьте на вопрос: «Какая культура должна быть у нашей компании, чтобы наше конкурентное преимущество в будущем возросло?»

Рабочий процесс стратегической сессии – определение культуры

Приведенные ниже шаги, которые мы с успехом использовали в своей практике для определения типа корпоративной культуры, безусловно, нужно адаптировать для конкретной компании.

1. Разбейте участников на новые рабочие группы и дайте каждой один из определенных вами ранее источников конкретного преимущества.

2. Подготовьте список слов, которые наиболее подходят для описания культуры, необходимой для поддержания соответствующего конкурентного преимущества (пример 7.6).

3. Выберите шесть организационных возможностей, наиболее важных для поддержания выбранного конкурентного преимущества, затем сократите их число до двух-трех путем объединения или элиминации.

Пример 7.6. «Культурные» слова