HR в борьбе за конкурентное преимущество
Шрифт:
Эта стратегия определяла основную задачу HR как развитие организационных возможностей, прежде всего корпоративной культуры, или коллективного мировоззрения компании. Коллективное мировоззрение имеет два важных аспекта – оно определяет поведение людей и то, какую информацию они принимают, правильно интерпретируют и используют как полезные знания.
Поэтому компания, в которой оно не развито, и, соответственно, отсутствует единое понимание потребностей клиентов, инвесторов, законодательных и контролирующих органов, возможностей новых технологий и конкурентного окружения, не сможет долгое время оставаться успешной.
Эту главу следует рассматривать как практическое руководство по разработке HR-стратегии. Мы постарались избежать характерных
Структура
Тенденции развития бизнеса, рассмотренные в главе 2, свидетельствуют о первостепенном значении такой организационной возможности, как корпоративная культура. Скорость развития новых технологий, конкуренция в глобальном масштабе, расширяющиеся возможности выбора для клиентов, растущие требования инвесторов – все это требует от компании совершенствования и инноваций, чтобы выжить и процветать. Компании должны сокращать бюрократические структуры и процессы, а также избавляться от видов деятельности, которые не создают реальные ценности, при этом поощряя вовлеченность сотрудников и их преданность своему делу. Если сотрудники не разделяют цели и ценности компании – это неизбежно закончится для компании крахом. Значимость корпоративной культуры подтверждается не только нашим многолетним практическим опытом, но и результатами исследования, проведенного нами совместно с Университетом штата Мичиган. Это исследование помогло выявить основополагающую логику, которой руководствуются успешные компании, увязывая HR-деятельность с бизнес-стратегией. Подавляющее большинство крупнейших компаний-лидеров строят всю работу HR-службы, четко представляя себе, какой они хотели бы видеть свою корпоративную культуру (к примеру, Hewlett-Packard Way, Johnson & Johnson Credo, General Electric’s Speed, Simplicity & Self Confidence). Исследуя HR-компетенции, мы убедились, что наибольшее влияние на бизнес компании оказывают те HR-стратегии, которые основаны на корпоративной культуре.
Обучая тысячи представителей HR-профессии в рамках программы Executive Education в Мичиганском университете и сотрудничая с доброй половиной компаний, входящих в список Fortune 200, мы замечаем повышение интереса этих специалистов и компаний к корпоративной культуре. Основываясь на своем практическом опыте, мы разработали структуру построения HR-стратегии (рис. 7.1).
Рис. 7.1. Схема разработки HR-стратегии, основанной на развитии организационных возможностей в области корпоративной культуры
Разработка HR-стратегии начинается с ясного понимания тенденций развития бизнес-среды – клиентов, инвесторов, законодательства, конкурентов, технологий и глобализации, определяющих существующие и будущие внешние реалии, с которыми имеет и будет иметь дело компания. Затем нужно точно определить источники конкурентного преимущества компании и их количественные показатели. Все это поможет определить тот тип организационной культуры, который необходим для успешной реализации рыночной стратегии и обеспечения устойчивого развития в определенном контексте бизнес-среды. После этого необходимо наметить те HR-инициативы и программы, с помощью которых можно будет создавать необходимую корпоративную культуру.
Столь прямолинейную логику подчас можно спутать с обычным здравым смыслом. Однако в большинстве случаев самое трудное заключается не в понимании этой логики, а в том, чтобы ей на деле следовать. Эту стройную логику очень часто заглушают различные «шумы», которые мешают расслышать «голоса» рынка
Одним из источников «шума» может быть прошлое наследие компании. Организационная культура, которая в прошлом помогла добиться успеха, может оказаться непригодной для обеспечения этого успеха в будущем. Источником шума могут быть и профсоюзные лидеры, требующие обратить внимание, прежде всего, на себя, а уже потом, если у компании после этого останутся еще какие-то средства и время, на клиентов. Консультанты также могут становиться источником шума, если они заявляют: «Вы должны купить у меня то, что я предлагаю, потому что это единственное, что я могу предложить». Даже наблюдение за конкурентами может стать источником «шума», так как трудно, наблюдая за их успехами, удержаться от искушения им подражать, а простое копирование чьей-то корпоративной культуры никогда не даст вам конкурентного преимущества. Еще одним источником «шума» может быть внутреннее политиканство. И даже топ-менеджеры, сосредоточенные на достижении своих личных целей, могут служить преградой на пути критично важной информации, поступающей из бизнес-среды.
Процесс разработки HR-стратегии
Обычно для разработки основной структуры HR-стратегии достаточно двухдневной сессии. Конечно, можно устраивать двух-трехчасовые занятия в течение нескольких недель, однако такой подход не только займет больше времени, но и окажется намного дороже двухдневного выездного семинара. После такой сессии в течение не более чем трех месяцев должен быть подготовлен план внедрения, а его реализация не должна занимать более девяти месяцев.
Этот процесс предполагает шесть шагов:
1) определите организационную единицу и проведите стратегическую сессию;
2) выделите приоритетные тенденции в бизнес-среде;
3) определите источники конкурентного преимущества и соответствующие показатели;
4) определите искомые организационные возможности, относящиеся к корпоративной культуре, и их проявления на поведенческом уровне;
5) определите HR-практики, которые наиболее эффективно повлияют на развитие предпочитаемой корпоративной культуры;
6) разработайте общий план внедрения.
Шаг 1. Определение организационной единицы и проведение стратегической сессии
Прежде всего, определитесь, для какой структурной единицы вы будете разрабатывать HR-стратегию. Это должна быть та же самая единица, для которой разрабатывается и бизнес стратегия. Это ваше первое принципиальное решение. Все остальные шаги процесса разработки HR-стратегии могут применяться к любой организационной единице – ко всей корпорации в целом или к любой бизнес-единице, региону или функции. Четкое определение целевой организационной единицы позволяет правильно определить состав участников и формат проведения сессии.
Пригласите участвовать в сессии тех, кто непосредственно заинтересован в ее результатах. Действенную HR-стратегию в состоянии выработать и один человек, однако наш опыт показал, что групповая работа приносит лучшие результаты. Количество участников (от 12 до 24) должно быть кратно трем, чтобы создать три полноценные группы, в каждой из которых будут представлены интересы и HR-службы, и линейных менеджеров. Участие линейных менеджеров в процессе крайне желательно. Попросите участников подготовиться к сессии следующим образом:
• прочитать четыре аналитических отчета о компании – два положительных и два отрицательных. Если у вас нет доступа к аналитической информации, можно использовать публикации из прессы – две позитивные и две негативные;
• прочитать четыре аналитических отчета о важнейших конкурентах;
• прочитать пару статей о практиках HR, приносящих наибольшую ценность;
• для HR-специалистов: выяснить у двух-трех топ-менеджеров компании, какие задачи в области конкуренции на рынке, тенденций среди стейкхолдеров и укрепления слабых сторон они считают основными.