HR в борьбе за конкурентное преимущество

Брокбэнк Уэйн

Соблюдайте баланс между хорошими и плохими новостями. Одни руководители прекрасно владеют искусством незамедлительно доносить до сотрудников плохие новости, а хорошими практически никогда с ними не делятся. Другие, наоборот, с удовольствием сообщают хорошие новости, а плохие – не очень охотно. Сотрудники больше всего ценят честность. Заявления о том, что у компании абсолютно все хорошо, могут вызывать сомнения, порождая самодовольство. Но лишь плохие новости могут подорвать моральный дух сотрудников. Начиная какие-то срочные изменения, сотрудники должны знать, что они должны получить по их завершении. А если руководство пока не знает, каким будет окончательный

результат, ему следует честно сказать об этом сотрудникам. Люди очень чувствуют неопределенность и начинают предполагать худшее.

Используйте различные носители. Сотрудники обычно предпочитают личное общение – общие собрания, инструктаж в команде, телемосты, регулярные «обходы» руководством и, конечно, корпоративные праздники. Однако сегодня приходится выбирать наиболее экономичные решения, поэтому личное общение часто дополняют, а иногда и заменяют, видеофильмы, телеобращения, телеконференции, прямые рассылки, Интернет, корпоративные либо местные газеты и радио.

Снизу вверх

Осознайте и подчеркните важность информации снизу. Каналы передачи информации снизу вверх – одни из самых неразвитых в современных компаниях. Иерархические преграды мешают передаче информации снизу, поскольку зачастую сотрудники, видя проблему, боятся сообщить о ней руководству, чтобы не выглядеть смешно или не вызвать гнев. Поэтому руководство должно показать сотрудникам, что любую обратную связь снизу, даже самую негативную, оно приветствует.

Находиться в центре событий. Как часто любил повторять Джек Уэлч, «те, кто ближе к рабочему месту, лучше знают, что делать, чем те, кто от него дальше». Именно такое понимающее и уважительное отношение к работающим на самых низких уровнях организации заставило Ларри Боссиди лично пообщаться более чем с 5000 сотрудников за первые два месяца работы в качестве CEO в компании AlliedSignal.

Собирайте и используйте эмпирические данные. Если руководство будет слышать снизу все время одни и те же голоса, его действия вряд ли окажутся адекватными. Компания должна создавать надежные базы данных сотрудников, чья регулярная обратная связь поможет нарисовать объективную картину. В компании Dell, к примеру, такая база данных, называемая «Пульс Dell’a», позволяет руководству регулярно получать мнение большинства сотрудников по ключевым вопросам.

Налаживайте каналы передачи информации. Одного поощрения передачи информации снизу недостаточно, необходимо наладить каналы для ее поступления. Руководители компании могут участвовать в общих собраниях, приглашать сотрудников на деловой завтрак, обедать вместе с ними в столовой, посещать их рабочие места и активно участвовать в программе предложений сотрудников. Руководители также должны стать доступными для сотрудников и реагировать на их просьбы и предложения.

Горизонтальная коммуникация

Устраните препятствия для горизонтальной коммуникации. В организации люди должны общаться друг с другом. Однако часто «адресаты» не хотят получать информацию, а те, кто ее должен предоставлять, не хотят ею делиться. Компании GE удалось наладить эффективную систему горизонтальной коммуникации, успешно устранив подобные препятствия и введя систему поощрений за обмен информацией между разными отделами.

Боритесь за экономическую эффективность. Чем больше информации будет передаваться по горизонтали, тем меньше окажется вертикальных информационных потоков (сначала

вверх по иерархической лестнице, потом вниз). Это приведет к уменьшению человеческих и финансовых затрат и увеличению объема переданной и полученной информации, что позволит компании лучше координировать свою работу и оптимизировать организационную структуру компании. Благодаря этому, компания Dana Corporation, к примеру, смогла сократить количество уровней в организации с 12–13 до 5–6.

Развивайте интегрированную систему горизонтальных связей. Систему горизонтальных коммуникаций лучше всего представить себе как совокупность нескольких подсистем: между сотрудниками, между рабочими группами, между отделами, между дивизионами и т. п. Общая система горизонтальной коммуникации должна обеспечивать функционирование этих подсистем и их интеграцию. Наличие такой эффективной системы создает условия для успешного развития компании как самообучающейся организации.

Инструмент оценки 6.1. Аудит информационных потоков

1. В какой мере мы обладаем четко сформулированной коммуникационной стратегией, которая увязывает внешнюю информацию с внутренними процессами, процедурами и потоками информации?

2. В какой мере мы обладаем единым мировоззрением, чтобы эффективно получать и осмысливать самую различную информацию и предпринимать конкретные действия, основываясь на ней?

3. В какой мере руководству компании удалось создать единую платформу языка, логики и понятий?

4. В какой мере мы обеспечиваем последовательность в сообщениях высшего руководства?

5. В какой мере наши HR-практики построены в соответствии с коммуникационным потоком и не противоречат друг другу?

6. В какой мере мы обладаем механизмом для определения эффективности информационных потоков и насколько успешно мы устраняем препятствия на их пути?

7. Насколько полно и эффективно мы передаем информацию от клиентов, акционеров и поставщиков внутри компании?

8. Насколько успешно мы добиваемся доверия в передаче информации внутри компании, а также между компанией и клиентами и акционерами?

9. В своих коммуникационных сообщениях сотрудникам насколько успешно мы соблюдаем баланс между хорошими и плохими новостями, между «что» и «почему», между крупным планом и деталями?

10. В какой мере мы смогли выстроить эффективную систему передачи информации снизу вверх?

11. В какой мере нам удалось наладить горизонтальную коммуникацию, являющуюся инструментом взаимообучения и повсеместного создания ценности?

12. Насколько наши практики в области коммуникации соответствуют интересам каждой группы стейкхолдеров?

Проставьте оценки в каждой графе (1 – низкая, 2 – средняя, 3 – высокая).

Стейкхолдеры

13. Из всех возможных действий, связанных с информационными потоками, какие три могут наибольшее повлиять на создание ценности?

Используйте новые рыночные возможности. В компании с диверсифицированным бизнесом интеграция продукта может создавать прибыль на любом участке ценностной цепочки. Однако само собой это не получится. К примеру, компания Disney является признанным лидером в своей отрасли именно благодаря налаженной системе информационных потоков и совместным проектам. При объединении усилий в области кино, видеоигр, программ по продвижению фаст-фуда и тематических парков один и тот же диснеевский персонаж приносит все новые и новые доходы.