HR в борьбе за конкурентное преимущество
Шрифт:
Внешний вид офиса свидетельствует о стиле руководства компанией. Планировка офиса лучше всякого официального заявления и программы по развитию корпоративной культуры говорит о стиле руководства компании и ее культуре. Если кабинет руководителя фирмы расположен на верхнем этаже в угловой комнате, это говорит о совсем ином стиле руководства по сравнению с компанией, руководитель которой располагается на первом этаже недалеко от главного входа. Нам приходилось встречать и таких руководителей, чей письменный стол занимал чуть ли не половину кабинета, и таких, у кого вообще не было письменного
Внешний вид офиса или завода свидетельствует об отношении к персоналу компании. Хорошо ли отремонтировано помещение, чисто ли в нем, соблюдаются ли в нем меры безопасности? Ухожена ли прилегающая территория? Вымыты ли окна? По этим деталям можно судить о заботе руководства компании о своих сотрудниках.
Внешний вид офиса свидетельствует о статусе. Просторные кабинеты, картины на стенах, дорогие ковры, панели из натурального дерева и расположение отдельных кабинетов хорошо передают соответствующие иерархической организации сигналы. Поэтому сохранение этих внешних статусных символов в плоской и демократичной организации посылает неправильный сигнал, свидетельствуя об авторитете, обусловленном занимаемой должностью, а не об авторитете, завоеванном благодаря собственным знаниям, способностям и результатам работы.
План действий по рабочим потокам
Выбирая опции, остановитесь для начала на двух-четырех аспектах деятельности. Из инструмента оценки для коммуникационного аудита 6.3 вы узнаете полезную информацию о том, какие возможные шаги помогут достичь наибольшего эффекта.
Выбрав наиболее продуктивные виды деятельности, подумайте, какие из них создадут наибольшую ценность для ваших стейкхолдеров, а затем разработайте свой план действий (см. табл. 5.1).
Меню опций для информационных и рабочих потоков
В любой организации информационные и рабочие потоки составляют неотъемлемую часть их ценностного предложения. Они оказывают огромное влияние на организационные возможности и во многом определяют работу людей. Многие HR-специалисты уже начинают вносить свой вклад в эту область, а в будущем они должны наращивать создаваемую ими в этой области ценность.
Инструмент оценки 6.3. Аудит рабочих потоков
1. Насколько четко мы сформулировали логику создания нашего бизнес-портфолио?
2. В какой мере мы создали организационную структуру, соответствующую нашей бизнес-стратегии?
3. Насколько мы используем весь комплекс интегрированных механизмов, наиболее подходящих для развития нашего бизнеса?
4. Насколько рационально мы распределили руководство персонала компании по уровням и приблизили уровень принятия решений к тем, кто наиболее близок к клиентам, информации и ключевым рабочим процессам?
5. В какой мере мы используем все возможные форматы взаимодействия для повышения производительности и мотивации сотрудников?
6. В какой мере мы сумели организовать наш бизнес таким образом, чтобы соблюсти необходимый баланс между чуткостью к нуждам клиентов и экономией затрат?
7. В какой мере мы сумели организовать рабочее
8. Насколько такая организация рабочего пространства способствует вовлеченности сотрудников?
9. Насколько такая организация рабочего пространства транслирует ценности компании и стиль руководства?
10. Насколько наши практики в области организации рабочих потоков соответствуют интересам каждой группы стейкхолдеров?
Проставьте оценки в каждой графе (1 – низкая, 2 – средняя, 3 – высокая)
Стейкхолдеры
11. Из всех возможных практик, связанных с рабочими потоками, какие три могут наиболее повлиять на создание ценности?
Глава 7
Разработка HR-стратегии
Насколько эффективно наша HR-стратегия воплощает бизнес-цели в HR-приоритеты?
Компания Motorola 20 лет «каталась на американских горках». В 1980-е ее доля на рынке постоянно возрастала. Прибыльность была самой высокой. Однако в начале 1990-х рынок бытовой электроники претерпел колоссальные изменения. Люди стали проводить все больше времени вне офиса – работали дома, на борту самолета, в гостиничных номерах. Им были нужны более скоростные, компактные, интегрированные и энергосберегающие электронные приборы. Одновременно с этим возросла конкуренция в данном сегменте рынка. Появилось много новых конкурентов в Европе и Азии, что потребовало быстрого изменения дизайна, инноваций и выведения новинок на рынок. Возросшая конкуренция привела к снижению цен, что требовало сокращения издержек, а инвесторы жаждали большей прибыли от своих вложений.
Именно в этих условиях руководители HR-службы компании, решившие разработать более эффективную стратегию, поставили перед собой следующие цели.
Сориентировать HR-практики на удовлетворение требований клиентов и акционеров.
Развивая отдельные бизнес-единицы, способствовать их координации с целью повысить общую ценность компании Motorola.
Позиционировать компанию Motorola как более успешного конкурента на рынке.
Привести корпоративную культуру как организационную возможность компании в большее соответствие с ее искомым образом бренда на рынке.
Пробудить энтузиазм, обеспечить поддержку менеджмента сотрудниками.
Motorola – очень яркий пример, показывающий, какой логикой руководствовалась HR-служба компании, разрабатывая новую стратегию на основе вышеназванных принципов, и то, как эта стратегия создавалась. С помощью более эффективных HR-практик компании удалось нацелить менеджеров и сотрудников на нужды инвесторов и клиентов. Работая вместе с топ-менеджерами, руководители HR-службы смогли определить тот тип корпоративной культуры, который наиболее отвечал требованиям конкурентной среды. Основываясь на этом, HR-команда разработала план интегрирования таких функций, как подбор и найм персонала, обучение и развитие, определение организационной структуры и коммуникация посредством общего бизнес-фокуса и направления. Это позволило HR-службе воздействовать на результаты труда максимальным образом.