HR в борьбе за конкурентное преимущество
Шрифт:
Пользующиеся доверием HR-специалисты заработали свою репутацию благодаря достижениям в работе и четкому выполнению принятых на себя обязательств: делали то, что говорили, и говорили то, что намерены делать. Они улучшают результаты других, задавая вопросы, которые помогают правильно сформулировать сложные идеи, причем делают это честно. В нашем исследовании компетенции HR факторный анализ показал соотношение переменных честности (искренности) и переменных показателей успешной работы предприятия. То есть то, как достигаются результаты, не менее важно, чем сами результаты. HR-сотрудники должны достигать результатов таким образом, чтобы соответствовать стандартам честности.
Поскольку HR-специалисты концентрируются на человеческой составляющей бизнеса, они должны развивать в себе навыки межличностного общения, которые позволяют строить отношения с коллегами, отдельными управляющими и руководством компании в целом.
Они должны увидеть внутриличностные и межличностные проблемы человека и помогать ему разбираться в них. Они должны уметь создавать атмосферу доверия в коллективе. Работая с отдельными сотрудниками и группами, они следуют определенным поведенческим стандартам и призывают других следовать им. Они выделяют ключевые ценности в общении, общие для данной группы, находят точку приложения общих интересов, зачастую выходящих за рамки деловых отношений. Эффективно работающие HR-специалисты помогают сотрудникам компании и сочувственно относятся ко всем их проблемам – производственным или иным – и в состоянии нормализовать напряженные межличностные отношения.
HR-специалисты должны отлично владеть навыками общения – как письменного, так и устного. За последние 20 лет компании значительно расширились, ответственность существенно возросла. Скорость обмена информацией стремительно растет, что требует умения общаться быстро, ясно и результативно.
В «атмосфере» фирм носится множество сообщений, соревнуясь между собой за внимание адресата. Для того чтобы завоевать доверие к себе, HR-специалисты должны уметь точно выбрать и ясно сформулировать наиболее важные для работы компании сообщения (см. главу 2). При этом они не могут ограничиваться формальными коммуникативными каналами; вся деятельность HR имеет важную коммуникативную составляющую. Когда HR-специалисты нанимают, повышают в должности или увольняют определенных людей, когда они разрабатывают и внедряют систему поощрений, когда они предлагают те или иные программы обучения, они посылают мощные сигналы, сообщая о том, что наиболее актуально для успеха данной компании.
Чак Нильсон, в прошлом руководящий сотрудник HR в Texas Instruments (TI), умеет великолепно строить эффективные отношения. Знание бизнеса и высокий интеллект позволяют ему общаться с большим кругом людей; он в высшей степени ясен и лаконичен как в устной, так и письменной коммуникации. Когда он работал в TI, доверие к нему часто определял успех в работе фирмы.
Под руководством Чака TI стала одной из первых компаний, которая напрямую связала HR-практики с важнейшими вопросами бизнеса; создала эффективные и точные процессы, используемые в сервисном центре.
Он внедрил многоуровневую систему оценки работы, основанную на компетентности, для 3000 исполнительных сотрудников TI.
Когда внезапно скончался от сердечного приступа уважаемый всеми генеральный директор TI, Чак помогал правлению и руководству компании удерживать фирму на плаву в период выборов нового генерального директора, который впоследствии стал пользоваться не меньшим уважением, чем предыдущий.
Чак снискал себе репутацию «резонатора» для решения трудных производственных и личных вопросов.
Неплохой послужной список для любого, не говоря уже о человеке, потерявшем 99 % зрения в результате пигментной дегенерации сетчатки.
Выполнение работы HR
Традиционные задачи HR – кадровое обеспечение, обучение и развитие, организационная разработка, управление производительностью, оценка HR, соблюдение законодательства. Это традиционные сферы деятельности HR напоминают аналогичные подходы 1980-х и начала 1990-х годов: «Нужный
Традиционная деятельность HR составляет 18 % влияния HR (даже самых передовых практик) на работу организации. Иными словами, выполнение работы HR не является ключевым дифференцирующим фактором; в «проблемных» фирмах HR-специалисты выполняют эту работу точно так же, как и в успешных.
Это не означает, что данная традиционная работа не требует качественного выполнения: если она становится частью мощной культурной стратегии HR, ее воздействие на работу компании увеличивается с 19 % до 43 % (см. главу 7). Используемые в контексте культурных планов или планов изменений, эти сферы деятельности вносят значительный вклад в успешную работу предприятия.
HR-специалисты должны уметь разрабатывать и внедрять базовые и инновационные HR-практики, иначе они могут нанести ущерб конкурентоспособности фирмы. Более того, если они не в состоянии создать и использовать базовые HR-практики, их, скорее всего, не допустят к стратегической работе, которая оказывает сильнейшее воздействие на деятельность компании. Если сотрудники ограничиваются созданием и использованием базовых HR-практик без увязки их с культурными планами или планами изменений, они в конечном итоге существенно ограничивают свое воздействие на работу фирмы. Исследование компетенций выявило относительное воздействие подфакторов HR: кадровое обеспечение – 29 %, обучение и развитие – 28 %, разработка организационной структуры (включая соблюдение законодательства и оценки – эти подфакторы слишком тесно взаимосвязаны, поэтому невозможно измерить воздействие каждого из них) – 26 %, управление производительностью – 17 %.
С точки зрения линейных менеджеров, суть работы HR сводится, прежде всего, к кадровому обеспечению. HR-специалисты должны знать, как нанимать, повышать в должности и увольнять людей – как в результате отдельных решений, так и в рамках общего плана кадрового обеспечения. Они должны свести все процедуры, связанные с кадровым обеспечением, во всеобъемлющую систему (см. главу 5).
В постоянно меняющемся мире индивидуальные компетенции и организационные способности должны создаваться и совершенствоваться в каждой компании. Некоторые индивидуальные компетенции будут сохраняться агрессивными программами по удержанию талантов. Другие компетенции, возможно, потребуется создавать заново. А третьи могут вообще оказаться невостребованными, если, например, обстоятельства потребуют реструктуризации компаний или трудоустройства уволенных. Таким образом, кадровое обеспечение играет центральную роль в усовершенствовании индивидуальных компетенций, что способствует расширению возможностей фирмы. Из всех базовых сфер деятельности HR обеспечение кадрами оказывает наибольшее влияние на финансовые результаты.
В успешных фирмах индивидуальное обучение и общее развитие организации являются неотъемлемой частью задачи, стоящей перед компанией. Теоретически и практически они объединены в единый всеобъемлющий план. В других фирмах они напоминают перетягивание каната между психологами, отстаивающими индивидуальный подход к обучению (и в классе, и на рабочем месте), и специалистами по организационному развитию (ОР), которые уделяют основное внимание групповому обучению, забывая о работе с конкретным человеком. Подобное соревнование между двумя группами, каждая из которых пытается превзойти другую по важности, влиянию и имиджу, может отрицательно сказаться на работе фирмы.
Программы обучения могут предусматривать пять основных мероприятий.
Обучение базовым навыкам (чтению, письму, арифметике), техническим навыкам (калькулированию в определенной сфере деятельности, управлению запасами) или навыкам лидерства (стратегии, организации, наставничеству).
Исполнения общих культурных и стратегических планов.
Развитие индивидуальной карьеры.
Устранение «белых пятен» в работе – как связанной с общей культурой фирмы, так и с техническим исполнением.