HR в борьбе за конкурентное преимущество
Шрифт:
Управление качеством работы – это основной элемент HR; он требует к себе внимания, даже будучи слабейшим дифференцирующим элементом финансовых результатов (см. обзор вариантов управления качеством работы в главе 5). Частично такая слабая связка объясняется тем, что на зарплату и премиальные выплаты, помимо качества работы, оказывают влияние другие факторы: трудовой стаж, базовая гарантированная зарплата, место в иерархии, функциональная категория, а также большие компенсационные пакеты, оговоренные при найме и не зависящие от качества работы. Кроме того, большинство компаний увязывает компенсацию с качеством работы только тогда, когда дела идут хорошо, и нет проблем с денежной наличностью,
Системы управления качеством работы состоят из двух основных элементов: показатели и поощрения. Эффективные системы показателей обычно имеют четыре главных качества.
Они различают группы и сотрудников, обеспечивающих высокое качество работы, и группы и сотрудников, работающих плохо.
Они простые, но завершенные, оценивают и результаты, и поведение, включая этическую чистоту. Это помогает учитывать и качество работы в прошлом, и предсказывать его в будущем.
Они используют информацию из нескольких источников, чтобы обеспечить многообразие подходов и объективность в оценке.
Они обеспечивают сопоставимые оценки для ключевых ориентиров (оснований для сравнения), например, качество работы с прошлого года по сегодняшний день; то, как другие выполняют ту же самую работу; заранее определенные цели или задачи.
Система вознаграждений включает много элементов, необходимых для поощрения и побуждения к работе. Ясно, что без выплат заработной платы и премий вы останетесь без рабочей силы вообще. Однако этих основных выплат недостаточно для мотивации работы. Эффективные системы вознаграждений имеют шесть важных качеств.
Они связаны с качеством работы.
Они предлагают вознаграждения, которые представляют ценность для получающего, а не только для дающего.
О них знает не только получающий, но и те, чьим мнением он дорожит.
Вознаграждение производится вскоре после достижения желаемых результатов или выражения желаемого поведения.
Они предусматривают нематериальное вознаграждение, представляющее ценность для получателя.
Нематериальное вознаграждение не обязательно должно ограничиваться физическими и социальными льготами (размер кабинета, звание, публичное поощрение и прочее). Для многих сотрудников один из мощнейших стимулов – выполнение сложной, важной работы, которая выходит за рамки их формальных обязанностей. HR-специалисты должны быть в состоянии предоставить такие возможности, поскольку это будет взаимовыгодным и для фирмы, и для сотрудника.
Стив Керр работал в General Electric с 1994 по 2001 год вице-президентом по развитию лидеров и главным специалистом по обучению. Он тесно контактировал с другими HR-сотрудниками и руководящими работниками. Ниже представлены результаты его успешной работы.
Корпоративный центр обучения Джона Уэлша («Кротонвиль»), в котором программы обучения строятся на основе ведущих концепций и конкретных проектов, составляющих часть практического обучения. Обучающихся побуждают самих нести ответственность за свою карьеру, помещая их в среду, обеспечивающую возможности обратной связи.
Несколько крупных программ по изменениям – Work-Out; Change Acceleration Program; Six Sigma, поддерживающих инициативы по агрессивной производительности, качеству и дебюрократизации в контексте продолжающейся реструктуризации и разработки рабочего процесса.
Системы управления качеством, содействующие качественной работе фирмы путем наблюдения и реагирования на индикаторы результативной работы. Показатели, которых предстоит добиться, согласовываются в начале каждого периода работы и пересматриваются по мере изменения условий. Поведенческие критерии сообщаются через модели компетенций и через формулировку ценностей, представленную компанией.
Информация о показателях, полученная из многих источников, включая
Вынужденное распределение по категориям (ранжирование) приводит к выделению трех категорий сотрудников: «сотрудники группы А» (наиболее продуктивные), «сотрудники группы Б» (средняя эффективность), «сотрудники группы С» (должны повышать свою производительность).
Знание бизнеса (деловые знания)
Наличие деловых знаний оказывает на эффективность бизнеса только 12 % влияния. Однако этот результат всего лишь означает, что HR-специалисты осознают необходимость таких знаний. Уровень деловых знаний у сотрудников фирм с низкими результатами примерно такой же, как у специалистов успешных фирм, однако само по себе знание не является дифференцирующим фактором. Здесь важно, скорее, не то, что вы знаете, а то, как вы это знание применяете на практике.
Для того чтобы быть партнерами в бизнесе, HR-специалисты должны понимать, чем занимается их компания, и знать отрасль промышленности, к которой она относится. Стратегическая работа – создание культуры, связанной с внешними клиентами и бизнес-стратегией, – требует глубоких знаний клиентов и стратегии. Успешное управление изменениями требует знания бизнеса, которое позволяет определить направление перемен. Для того чтобы задавать вопросы о бизнес-стратегии, поднимать интеллектуальный уровень формулирования стратегии, представлять будущее данного бизнеса, необходимы обширные знания. И, наконец, использование ключевых тенденций рынка в своей компании требует понимания того, на какой информации сконцентрироваться для достижения успеха в бизнесе.
Данная категория делится на три подфактора: на знание ценностной цепочки приходится 56 % общего воздействия; на знание ценностного предложения компании – 28 %, на знание трудового законодательства – оставшиеся 16 %.
Ценностная цепочка – это то, что связывает рыночный спрос с внутренним предложением. HR-специалисты должны знать внешних клиентов фирмы, поставщиков и конкурентов настолько хорошо, чтобы понимать, как изменения и потребности конкурентного окружения трансформируются во внутренние финансовые и производственные потребности, как распределяются на рынке услуги и продукция фирмы. Это знание позволяет HR содействовать совершенствованию ценностной цепочки, дабы она в целом представляла собой нечто большее, чем сумма частей. Находя способы расширения возможностей поставщиков, разработки и создания административных возможностей в своих собственных фирмах, усовершенствования работы клиентов, HR-сотрудники могут увеличить размер общего пирога.
Три ключевые категории создания богатства определяют контекст, в котором проистекает прочая деятельность, создающая ценность. HR-специалисты должны знать все аспекты ценностного предложения фирмы.
1. Компании создают ценность, составляя бизнес-портфолио, которое увеличивает поступления, при этом снижая риски. Руководители компании определяют, какие фирмы купить, какие оставить, какие закрыть или продать. Эти решения должны приниматься с учетом существующих рисков. Роль HR-специалиста заключается в том, чтобы правильно распределить работу по имеющимся уровням (подразделения, головной офис, коллективное обслуживание), и определить что обеспечивать через аутсорсинг.
2. Определяя приоритеты в бизнесе, компании параллельно с этим должны выявлять приоритетные рынки и способы выхода на намеченные рынки.
3. Они должны знать основные операции, с помощью которых будут поставляться товары и услуги, и стандарты качества, которым должны соответствовать данные операции.
Знание трудового законодательства, важнейшее для выполнения функции кадрового обеспечения, можно разделить на четыре группы вопросов, в которых HR-сотрудники должны хорошо разбираться.