HR в борьбе за конкурентное преимущество

Брокбэнк Уэйн

Примеры HR-лидерства

Пол Маккинон, старший вице-президент HR в Dell Computer, описывает свой стиль руководства как приверженность групповым решениям и более пассивный, основанный на «невмешательстве», чем активный. Он считает, что правильный путь – это поиск «правильных» сотрудников и предоставление им возможности делать свою работу. Его предыдущая карьера была связана с академическими учреждениями и консалтинговой деятельностью, и теперь он применяет свои знания во всемирном масштабе в HR в Dell Computer. Он проводит реорганизации в управлении производительностью, талантами и компенсациями, чтобы увязать их с требованиями

бизнеса и позволить компании расти без приобретения дополнительных компаний (17–20 % роста, что означает ежегодный дополнительный 8-миллионный бизнес в долларах США).

Пол принимает участие в работе комитета по управлению Dell Computer, в который входят 17 высокопоставленных сотрудников, проводящих недельные встречи раз в квартал. Кроме того, раз в квартал он регулярно общается с сотрудниками отделов (финансового, юридического, IT, связи с общественностью), с региональными руководителями и руководителями подразделений. На этих встречах обсуждается работа HR и определяется, как HR-служба может помочь руководителям подразделений. Социальное взаимодействие и совместная работа над проектами помогают ему в укреплении связей между группами.

По его мнению, доверие к HR определяется исключительно качеством его ежедневной работы. Если базовые операции (своевременная выплата заработной платы, обучение, найм сотрудников) выполняются не на должном уровне, то все остальные – стратегические – вопросы уже не имеют значения. Он также считает, что быть HR-лидером – значит взять на себя такие вопросы управления, как соответствие требованиям, нормы поведения и прочее. Он руководит HR, будучи одновременно прагматиком и мечтателем, создавая отношения доверия со своими коллегами.

Ценность для стейкхолдеров

Лидерство в HR неотделимо от ценности, которую создает функция во всех ее ролях для стейкхолдеров. Если лидер не в состоянии руководить, все остальное уже не имеет значения: неважно, правы вы или нет, если вас никто не слушает. Кроме того, лидерство обеспечивает свои собственные преимущества каждой из групп стейкхолдеров.

Инвесторы

Брэнд лидера – уникальные качества и способность получать результаты – может стать источником нематериальной ценности. Руководители HR должны иллюстрировать брэнд лидерства в их фирме своей собственной системой найма и обучения, оценки и поощрений. В процессе работы они помогают остальным овладеть брендом, таким образом, помогая инвесторам определить и оценить его.

Клиенты

Когда HR-лидеры моделируют поведение, которое представляет ценность для клиентов, сотрудники обучаются способам привлечения клиентов и поддержания с ними отношений. Соответственно, увеличивается и ценность фирмы для клиентов.

Линейные менеджеры

Эффективные HR-лидеры управляют HR-службой, которая безукоризненно выполняет свои обязанности, таким образом освобождая линейных менеджеров для выполнения другой работы. Как сказал один руководитель начальнику HR-службы: «Вы прекрасно справляетесь с работой, потому что я спокоен за вашу работу». Кроме того, HR-лидеры объединяют различные точки зрения и обеспечивают целостную работу всего персонала, сплетая воедино работу различных отделов: финансового, информационных технологий, производственного, маркетинга, HR, исследовательского.

Сотрудники

Доверие к HR-лидерам порождает доверие ко всем HR-сотрудникам. Если HR-лидер не пользуется достаточным уважением, это скажется на его

сотрудниках. Раньше на руководящие посты в HR назначали людей, не справившихся с другими обязанностями. Сейчас это уже не так. Для HR-сотрудников и сотрудников других отделов важно, кто возглавляет HR. В частности, взгляды и ценности руководящих HR-сотрудников воплощают стремление фирмы следовать этическим ценностям и нормам.

Исполнение новых ролей

Предложенные нами пять ролей систематизируют и объединяют взгляды в данной области и демонстрируют эволюцию взглядов на работу HR. В связи с демографическими изменениями (см. главу 2) сотрудники становятся все более важным условием успеха фирмы. Поэтому HR-специалист сегодня уже не просто заботится о персонале; он должен служить сотрудникам сегодня (защищая их) и завтра (обеспечивая формирование человеческого капитала). Функциональное экспертное знание HR можно использовать по-разному; HR-служба не должна ограничиваться работой в режиме он-лайн, но создавать новые решения для проблем, возникающих в работе фирмы. Стратегические партнеры продолжают существовать, но теперь мы с большей ясностью осознаем многообразие ролей, которые они играют (например, эксперт по бизнесу, агент изменений, менеджер по обучению, консультант). HR-руководители занимают все более важное место в исполнении ролей HR. Конечно, схема будет продолжать развиваться, но на сегодняшний день именно эти пять ролей включают в себя работу HR.

Эти пять ролей исполняются в разной степени. В зависимости от вашей должности в компании, на первый план могут выступать те или иные из них. Переход из одной области HR в другую (например, из сервисных центров к интегрированным сотрудникам) требует смены ролей. Такие перемены сказываются и на карьере в HR. Многие предпочитают оставаться в одной зоне работы HR, например, в центрах экспертного знания, совершенствуя свои навыки именно в тех ролях, которые задействованы в данной сфере. Но тем, кто переходит в другие области работы HR, придется овладевать новыми ролями. Когда HR-сотрудники совершенствуются в этих ролях и исполняют их хорошо, они создают ценность.

Глава 10

То, что имеет значение

Насколько наши HR-специалисты демонстрируют компетентность в стратегической работе, HR-работе, знании бизнеса, HR-технологиях, а также обладают необходимыми личностными качествами?

Подобно остальным людям, HR-сотрудники предпочитают смотреть изнутри вовне, находить и решать проблемы других людей, выполнять роли, которые создают ценность. Однако обретение компетентности начинается с формирования самого себя. HR предъявляет особые требования к компетентности своих специалистов, намеревающихся увеличить создаваемую ими ценность для стейкхолдеров. Любой пробел в этой компетентности должен быть заполнен как можно быстрее, чтобы HR-служба смогла внести свой немалый вклад в успешную работу организации.

Оценка компетентности HR-специалистов

Определение сферы компетентности стало важной частью процесса выявления и совершенствования лидерства вообще и управления человеческими ресурсами – в частности. Компетенции формулировались для следующих целей:

• для определения того, что следует предпринять для повышения качества своей работы;

• для прогнозирования качества сложной работы;

• для отбора кандидатов на определенную работу;

• для разработки стратегии и интегрирования различных управленческих практик;