Идеальный маркетинг: О чем забыли 98 % маркетологов

Переводчик С. Филин

Редактор Л. Мамедова

Руководитель проекта М. Шалунова

Корректор С. Мозалёва

Компьютерная верстка К. Свищёв

Дизайн обложки Ю. Буга

Published in arrangement with Harvard Business Review Press via Alexander Korzhenevski Agency (Russia).

Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и

в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

Почему никто не любит маркетологов? Руководителей компаний интересует, на что, собственно, эти умники тратят свое рабочее время; финансовых директоров – деньги; в отделах продаж считают маркетологов занудами, они, мол, мыслят слишком абстрактно и мало понимают в реальном бизнесе. Характеристики, которыми награждают маркетологов производственники и сотрудники отделов закупок, и вовсе не годятся для печати. Беда в том, что вот уже два десятка лет никто не считает маркетинг источником конкурентных преимуществ. Времена господства СМИ и массовых брендов давно миновали, а вместе с ними – и эра триумфа маркетинга. Из стратегического инструмента он превратился в тактический, расходы на него падают с каждым кварталом. Задумайтесь над тем, почему ваша компания стабильно показывает (или не показывает) более высокую (или более низкую) прибыль по сравнению с конкурентами. Какую, по-вашему, роль в этом играют маркетологи?

Справедливости ради надо отметить, что в некоторых отраслях маркетинг по-прежнему в фаворе. Все новые гиганты – Google, Amazon, Facebook и Apple – опираются именно на него. Потребительская ценность и конкурентные преимущества этих компаний основаны на информации о потребителях, а успех подкрепляется мощным брендом. Посмотрим правде в глаза: Кремниевая долина, этот инновационный лидер мировой экономики, пройдя через фазы активного развития «железа», программного обеспечения и Интернета, «вырулила» в итоге на так называемую стадию маркетинга. Причем «маркетинговый ренессанс» не ограничивается сферой высоких технологий. Его влияние заметно во множестве отраслей во всех уголках планеты. Компании, стараясь не допустить обезличивания своей продукции, уделяют все больше внимания отношениям со своими потребителями.

Эта книга предназначена для руководителей, вовлеченных в принятие стратегических решений, – для СЕО, которые стремятся усилить свои стратегии за счет маркетинга; для финансовых директоров, которые хотят получить б'oльшую отдачу от вложений в маркетинг; для директоров по маркетингу и бренд-менеджеров, которые хотят заслужить большее уважение со стороны коллег путем создания ощутимых конкурентных преимуществ для своей компании.

На протяжении последних 20 лет мне посчастливилось работать с руководителями множества компаний на разных континентах и в самых разных областях бизнеса, от стартапов до транснациональных корпораций. Из-за глобализации и быстрого распространения новых технологий многие из них лишились традиционных конкурентных преимуществ. В своей книге я помогаю менеджерам вернуться к истокам, задаться фундаментальным вопросом: почему потребители покупают у нас, а не у конкурентов? Ответ на него позволит открыть простор для создания новой потребительской ценности, формирования новых источников конкурентных преимуществ.

Большинство книг, в том числе и моя, никогда не появились бы на свет без помощи друзей. Я благодарю за самоотверженную поддержку мою жену Шантал – мою музу, критика и друга. Я благодарю своих сыновей, которые терпеливо ждали, когда я закончу работу и мы снова будем кататься на велосипедах и каноэ.

Я признателен коллегам из бизнес-школы имени Ричарда Айви за профессиональное обсуждение и рецензирование моей рукописи, за конструктивное сотрудничество. Особое спасибо Марку Ванденбошу – и за прекрасные идеи, и за язвительные замечания! Декан Кэрол Стефенсон, заместители декана Родерик Уайт и Эрик Морс, директор программы МВА Фрэзер Джонсон, я очень благодарен вам за то, что вы любезно согласились предоставить мне гибкий график работы на время написания этой книги. И, конечно же, большое спасибо за поддержку коллегам из группы маркетинга!

Четкие, деловые замечания редактора Джеффа Кеои из Harvard Business Review Press многократно улучшили мою рукопись, а остальная команда HBR Press довела конечный продукт прямо-таки до совершенства. Я получил истинное удовольствие от работы с моим агентом Эсмондом Хармсвортом из Zachary Schuster and Harmsworth. Я преклоняюсь перед его знанием законов и дебрей издательского мира, умением «отсечь» все лишнее – и перед его чувством юмора!

Во время творческих отпусков я часто гостил у коллег из бизнес-школы INSEAD (в Фонтенбло во Франции и Сингапуре) и очень благодарен им за гостеприимство. Дорогие сотрудники факультета маркетинга, мне бесконечно дороги наши незабываемые беседы! А идея этой книги родилась во время моей поездки в бизнес-школу Влерик (Бельгия) и дискуссий с Филиппом Хаспеслагом, Стивом Майлом, Мэрион Дебрин и Фрэнком Гедертиром. Спасибо Flanders DC за финансовую поддержку и лично Ливии Пиджаковой за

предоставленное исследование, которое легло в основу главы 4!

Я очень признателен Джону Бредли за беседы об истории маркетинга и за совместную работу над рукописью «Будущей истории маркетинга», подготовленной нами давным-давно. Спасибо и Нейлу Даггалу, поделившемуся со мной идеями, которые очень помогли в работе над книгой!

Благодарю студентов-докторантов Чарана Багга, Теодора Ноусворти и Джоди Уэлан за обсуждение ранних вариантов рукописи и полезные комментарии к ним. А еще моих близких друзей, ставших первыми читателями этих страниц!

Спасибо вам, Кортни Хэмбидс и Кирра Клеменс! Вы неустанно форматировали и нумеровали многочисленные версии книги. Благодаря вам я не запутался в них!

Ну и, наконец, спасибо руководителям компаний, в которых я проводил мастер-классы, брал интервью и участвовал в совещаниях, – за открытость, дельные предложения и вообще за помощь. Эта книга – для вас!

Вопрос «Чем вы занимаетесь?» являет собой классическое начало для беседы на вечеринке. Мы отвечаем на него не задумываясь. И вот на что я обратил внимание: в подавляющем большинстве ответов описывается или продукт, или его свойства: «Я занимаюсь пластиковыми окнами», «Я работаю в компании, которая выпускает программное обеспечение для управления рисками» или «У нас свой банк». Эти точные и емкие фразы много говорят о том, какими менеджер видит свой бизнес и его стратегию.

50 лет назад в своей поистине революционной статье «Маркетинговая близорукость», опубликованной в Harvard Business Review, Тед Левитт [1] продемонстрировал, насколько опасно трактовать этот безобидный, на первый взгляд, вопрос слишком узко. Левитт утверждал, что в свое время железнодорожники проиграли в конкурентной борьбе авто- и авиаперевозчикам лишь потому, что вовремя не осознали простого факта: железнодорожные компании занимаются транспортировкой конкретных грузов, а не некими абстрактными «железнодорожными перевозками». Сегодняшний бизнес страдает такой же близорукостью, что и во времена Левитта. Долгое и мучительное угасание Eastman Kodak логично завершилось банкротством – а все потому, что хотя цифровая фотография и была изобретена в ее лабораториях, сама компания не взяла вовремя под контроль переход рынка на эту новую технологию. Левитт сказал бы, что компания ошибочно считала своим бизнесом производство фото- и кинопленки, а не развитие технологий сохранения изображений. Точно так же и компания Xerox увязла в болоте прозаического бизнеса обработки документов, хотя популярность у потребителей и многочисленные исследования рынка позволяли ей занять господствующее положение в области обработки информации – одной из наиболее быстрорастущих отраслей в последние сорок лет. В эту же категорию «невыученных уроков» попадает пример с BlackBerry. Компания настолько сроднилась с одной из составляющих своего продукта – физической клавиатурой и настолько переоценила свою власть на рынке корпоративных пользователей, что упустила из виду появление смартфонов с сенсорными экранами. Результат – потеря своего некогда бесспорного лидерства, причем гораздо быстрее, чем это можно было предположить.

Я всегда стараюсь понять, что представляет собой «центр тяжести» того или иного бизнеса. Варианты ответов на вопрос «Чем вы занимаетесь?» подсказывают, что менеджеры считают «основными двигателями» потребительской ценности и на чем в первую очередь сосредотачивают свое внимание.

На протяжении последних 20 лет я задавал вопрос «Чем вы занимаетесь?» тысячам менеджеров по всему миру. А следом за ним еще один: «Почему ваши потребители покупают у вас, а не у ваших конкурентов?» И что же? Ответы на первый вопрос из года в год описывают продукцию или производственные мощности компаний. Меня всегда поражает, насколько редко отвечающие упоминают потребителей или потребительскую ценность продукта! Так же, как во времена Левитта, менеджеры полностью олицетворяют свою деятельность с выпускаемыми их компанией продуктами. И неудивительно! На «взлелеивание» последних компании тратят неадекватно много времени, усилий и ресурсов. Вся структура бизнеса, как правило, ориентирована на продукт. В компаниях имеются продуктовые дивизионы и продуктовые менеджеры. Рентабельность также рассчитывается в разрезе продуктов (а не клиентов). Планирование и бюджетирование строятся вокруг продукта; к объемам его выпуска привязаны повышения по службе и премии. Все надежды и устремления менеджеров нацелены на инновации в продуктовой линейке и безостановочный выпуск все новых и новых продуктов. Послушать некоторых – так светлое, свободное от конкуренции будущее всецело зависит от способности создавать лучшие продукты! А разве может быть по-другому? Ведь деньги появляются только тогда, когда продукт покидает территорию предприятия! Объемы его выпуска легко измеримы; к единице продукции привязаны выручка, затраты и прибыль; расчет всех сводных показателей опирается на количество выпущенных и проданных изделий… и т. д. и т. п.