Идеальный маркетинг: О чем забыли 98 % маркетологов
Шрифт:
Задавая второй вопрос, я пытаюсь понять, что руководители компаний считают своим главным конкурентным преимуществом. Почему потребители покупают у вас, а не у ваших конкурентов, допытываюсь я. И, как правило, слышу в ответ: «Они нам доверяют», «У нас надежная сеть поставок», «Благодаря нашей системе обслуживания», «Мы хорошо знаем своих клиентов», «Мы обеспечиваем бесперебойность их деятельности», «Они считают нас уникальными», «Мы крупный игрок на рынке», «У нас хорошая репутация», «Из-за нашего бренда». Редко кто в качестве причины называет лучший продукт или более низкую цену. Иными словами, ответы на вопрос: «Почему потребители покупают именно у вас?» почти полностью попадают в сферу взаимодействия с потребителями. Доверие, надежность поставок, качество обслуживания, знания, опыт и репутация не могут быть выпущены на заводе, упакованы и проданы в магазине. Все это – источники потребительской ценности. Компании разрабатывают и используют определенные
Определимся с терминами
Прежде чем пуститься в путь, имеет смысл определиться с терминологией. Термин взаимодействие с потребителями я использую применительно к ситуациям, когда покупатель вступает в контакт с продавцом, продуктом продавца или информацией о продавце, доступной на рынке. У продавцов обычно есть цели, скажем, увеличивать продажи на 10 % в год, получить прибыль в размере $10 млн, завоевать симпатии потребителей или занять максимально большую долю рынка. Цели имеют больше смысла, когда определяются относительно конкурентов. Чтобы достичь своих целей, компании разрабатывают стратегию, которая описывает, как именно предстоит создавать потребительскую ценность и опережать конкурентов. Важно то, что ценность не ограничивается одними свойствами продукта – она должна включать в себя сферу обслуживания потребителей, а также чувства и эмоции, например спокойствие и комфорт. В процессе создания потребительской ценности игроки рынка стремятся к уникальности, обособлению от конкурентов. Они знают: при наличии уникального предложения их целевая аудитория будет готова больше покупать или больше платить – причем не единожды. Компании стараются разработать систему, способную помочь им создавать потребительскую ценность год за годом, выгодно отличаясь от конкурентов, не имеющих подобной системы. Иными словами, компании стремятся обеспечить себе конкурентное преимущество – способ создания потребительской ценности, недоступный их конкурентам и, желательно, устойчивый. Но поскольку его, к сожалению, невозможно создать раз и навсегда, компании вынуждены постоянно инвестировать в инновации, то есть искать все новые и новые способы создания потребительской ценности.
Смещение «центра тяжести»
Базовой идеей этой книги является понятие «центра тяжести» бизнеса. Традиционно компании ищут конкурентное преимущество на уровне продукта, то есть в той части цепочки создания ценности, которая относится к производству и продукту. Успеха здесь обычно добиваются за счет строительства более крупных заводов и экономии на масштабе; поиска нового, более дешевого сырья или рабочей силы; более эффективной организации процессов изготовления, перемещения и хранения готовой продукции; наконец, за счет изобретения все более изощренных вариантов продуктов, свойств, которые не могут воспроизвести конкуренты. Исторически уровень продукта казался бесконечно важным. Во всяком случае, в прошлом компании обеспечивали себе господствующее положение на рынке и получали огромные прибыли именно перечисленными выше способами:
• В начале автомобильной эры Генри Форд создал настолько масштабное и безупречно организованное производство, что себестоимость автомобиля Ford T оказалась значительно ниже, чем у конкурентов. Это достижение обеспечило Форду серьезную фору при разделе рынка. Первыми преимущества экономии на масштабе и конвейерной обработке признали производители мыла, химикатов, продуктов питания и текстиля. В ХХ веке масштаб бизнеса стал одним из основных источников конкурентных преимуществ и изменил правила игры практически во всех отраслях.
• Захватив большую часть мирового рынка и оказавшись на голову выше своих конкурентов, компания De Beers, занимающаяся добычей и огранкой алмазов, наслаждалась своим уникальным положением несколько десятилетий. Мало в какой другой отрасли можно найти подобного игрока, контролирующего практически все источники сырья. И уж совсем мало кто способен воспользоваться сложившейся ситуацией для конвертации своего конкурентного преимущества на уровне продукта в прибыль!
• Непререкаемое глобальное лидерство расположенной в Индии софтверной компании Infosys – результат возможности недорого нанимать квалифицированную рабочую силу: программистов, системных аналитиков и инженеров. Клиенты ценили компанию за мобильность – она способна оперативно формировать команды опытных специалистов для работы над короткими проектами в соответствии с нуждами клиентов. Это конкурентное преимущество Infosys долго казалось недостижимым.
• Розничный гигант Walmart создал непревзойденную
• Крупнейший в мире автопроизводитель – компания Toyota известна своим бескомпромиссным отношением к качеству своей продукции. Оно является определяющим на всех стадиях производства автомобиля, от разработки прототипов и организации сборочной линии до стимулирования групп контроля за качеством. Благодаря этому преимуществу Toyota создает более надежные автомобили, чем ее конкуренты – и их охотнее покупают.
Компании, которые неустанно разрабатывают новые продукты, измеряют степень своей инновационности по объему выручки, приходящейся на продукцию, выведенную на рынок в последние три – пять лет.
Но мир быстро меняется. История знает примеры, когда уникальные конкурентные преимущества устарели буквально за одну ночь. Господству De Beers положили конец более дешевые российские алмазы, в одночасье наводнившие рынок после окончания холодной войны. Легкая жизнь Infosys закончилась, когда другие IT-компании вроде Accenture и IBM начали массово набирать сотрудников в Индии. (К 2009 г. в штате IBM в Индии насчитывалось больше инженеров, чем в США, а к 2013 г. она практически свела на нет конкурентные преимущества своих индийских соперников.) Walmart столкнулся с серьезной конкуренцией после того, как продукты до магазинов начали доставлять независимые транспортные компании. С выходом на международную арену глобального поставщика многих видов продукции – Китая независимые логистические фирмы вроде гонконгской Li & Fung сделали некогда уникальные технологии Walmart общедоступным сервисом. Теперь его может позволить себе любой конкурент сети. А возможность заказать продукцию у сторонних производителей, таких как азиатская Foxconn, означает, что любому их клиенту доступны все преимущества экономии на масштабе. Отныне для снижения издержек совсем не обязательно строить собственные гигантские заводы.
Компании, гревшиеся когда-то в лучах славы благодаря качеству своей продукции, также почувствовали зыбкость этого, казалось бы, бесспорного конкурентного преимущества. Столкнувшись с лавиной негативных публикаций по поводу дефектов тормозной системы у своих автомобилей, Toyota обнаружила, что репутацию производителя качественных машин потерять легче, чем заслужить.
Столь же непрочно и положение тех, кто делает ставку на инновации. Правила игры изменились – и вот уже такие компании, как Ideo и Jump, предлагают на открытом рынке услуги по разработке инновационных продуктов и современного дизайна. Воспользоваться еще в недавнем прошлом недоступной привилегией сегодня может любой участник рынка. Основанные на продукте конкурентные преимущества ослабевают или вовсе исчезают по мере того, как конкуренты обеспечивают себя когда-то уникальными активами, технологиями и производственными мощностями или получают возможность воспользоваться ими на стороне.
Господствовавший на протяжении последних 250 лет подход быстро меняется на постиндустриальную модель уровня потребителя. В рамках этой модели потребительская ценность создается в ходе взаимодействия с клиентами, конкурентные преимущества возникают на открытом рынке, а основные затраты связаны с привлечением, удовлетворением потребностей и удержанием покупателей.
Чем вызван сдвиг на уровень потребителя
Вот три критически важных аспекта любого бизнеса, имеющих отношение к сдвигу на уровень потребителя: суть конкурентного преимущества; вид деятельности, создающей потребительскую ценность (за что, собственно, платит потребитель); номенклатура постоянных затрат компании. Сдвиг на уровень потребителя приводит к серьезным изменениям стратегии и методов измерения, мониторинга ключевых показателей бизнеса и управления ими. Руководителям придется поломать голову в поисках новых форм создания потребительской ценности и новых источников конкурентных преимуществ. Иными словами, компания должна перейти на другой уровень, то есть переформулировать свою стратегию под потребителя.
Размывание конкурентных преимуществ, основанных на продукте, не ограничивается каким-то отдельным географическим регионом или отраслью. Оно происходит во всем мире, встречается во всех отраслях и затрагивает компании любого размера. Его вызывают новые мощные силы. Главная из них – стремительное обезличивание продуктов и производств. Сегодня производители способны скопировать внешний вид любого инновационного продукта (настолько грамотно, что, пользуясь им, потребитель не почувствует разницы), а затем вывести его на рынок за гораздо меньшие деньги и время, чем те, что потребовались его создателю. Даже в отраслях, где новые продукты защищены патентами, скажем, в фармакологии аналоги начинают продаваться еще до истечения срока действия патента – конкурентам достаточно просто немного видоизменить оригинальную формулу.