Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует
Шрифт:
Вот еще один пример. Много лет мы слышим фразу: «Америка – лидер свободного мира». Так ли это на самом деле? Должна ли она им быть? Или мы просто хотим, чтобы так было? Ответы на эти вопросы определяют нашу внешнюю политику, но, тем не менее, мы нечасто пытаемся отличить реальность от желаний, а желания от обязательств.
Послушав, как говорят люди на собрании в какой-нибудь организации, вы обнаружите, что они то и дело употребляют слова, обозначающие данные понятия, не по назначению. Вместо того чтобы сказать: «Я хочу этого», – что звучит вызывающе, человек говорит: «Нам следует это сделать». Но если вы тщательно проанализируете
На собраниях я нередко слышу: «Мы – лидеры в своей отрасли». На самом же деле эта компания не лидер, но она считает, что должна им быть, поскольку вложила в это достаточно денег.
Такая позиция может дорого обойтись организации. Порой необходимы перемены, чтобы превратить действительное в требуемое. Однако невозможно идти по пути преобразований, делая вид, будто то, что должно быть, уже существует.
Требуется переводчик
Проблему дополнительно усложняет то, что каждый из четырех (PAEI) – типов вкладывает разный смысл в слова «быть», «хотеть» и «требоваться» исходя из своеобразия собственной картины мира.
Предприниматель, как правило, принимает решения, воспринимая события через призму желаемого. (E) путает желаемое с действительным: «Это так, потому что я этого хочу».
Администратор ориентируется на требуемое: «Это так, потому что так должно быть». Если вы спросите (A): «Решена ли эта проблема?», он скажет: «Ну конечно. Ведь мы потратили на ее решение миллионы долларов!» Хотя вполне резонно, что, потратив миллионы, мы должны были найти решение, смысл вопроса заключался не в этом. Вас интересовало, есть ли решение.
Существует и третий подход: «Что есть, то есть. Хочу и надо здесь ни при чем». Так рассуждает производитель. (P) – законченный реалист, он знает, что есть, а остальное его не трогает. Его не волнует, что должно быть и что хочется кому-то. Если дело обстоит так, а не иначе, ему хочется именно этого, и именно так все и должно быть. Действительное равно желаемому, а желаемое равно требуемому, и точка. Эти понятия совпадают. Он гордится трезвостью своих взглядов, а его решения осуществимы и опираются на то, что есть, а не на то, чего нет.
И наконец, кто постоянно меняет свою позицию? Интегратор. (I) способен понять разные точки зрения, рассматривая реальность под разными углами зрения. Понятия действительное, желаемое и требуемое его не устраивают. Взгляды и подход (I) к принятию решений определяются мнением других
Столь серьезные различия в употреблении названных понятий порождают массу недоразумений и конфликтов, которых можно избежать.
(E), к примеру, может сказать на собрании:
– Мы заключили контракт на миллион долларов.
– Где же он? – спрашивает (P).
– На следующей неделе состоится встреча с клиентами, которые его подпишут, – отвечает (E).
– Значит, на самом деле никакого контракта нет, – уточняет (P).
– Но будет! Им понравилось наше предложение! – горячится (E), чувствуя, что (P) сомневается в его словах.
– Но они могут и не подписать его, – парирует (P). Он из Миссури, штата скептиков, и верит лишь тому, что можно пощупать. На меньшее он не согласен.
– Но они подпишут, им это выгодно! – (E) почти срывается на крик.
Что происходит в действительности? (E) принял желаемое и требуемое за действительное. «Это так, потому что я хочу этого, а значит, так и должно быть». Но факт остается фактом – это не так. Контракт не подписан.
(P) в этой ситуации испытывает досаду и разочарование. Он хочет одного: выяснить практический результат, решение, и вернуться к работе, когда собрание закончится. «Послушайте, ребята, так есть у нас контракт или нет? – вопрошает он. – Что, черт возьми, здесь происходит?»
Еще конфликты
Разумеется, конфликты возникают и между руководителями, стили которых расположены на схеме не по диагонали. Так, возможны конфликты между производителем и предпринимателем, если (E) – начальник, а (P) – подчиненный. В этом случае (E) дает (P) указания общего характера или высказывает идеи, которые касаются ситуации в целом. (P) понимает все буквально, ему трудно перевести общее в частное, а значит, есть риск, что он истолкует слова босса превратно и, выполняя его невразумительные распоряжения, заварит невообразимую кашу. Как я уже отмечал в главе 5, этим можно объяснить Уотергейтское дело и прочие политические скандалы, которые случались в нашей стране.
Если (E) работает под началом (P), дела тоже будут идти со скрипом. Почему? (P) не склонен делегировать обязанности, и (E), предоставленный самому себе, будет заниматься тем, что ему вздумается. (P) старается выполнить всю работу сам, а это сдерживает рост компании и ее производительность.
Теперь давайте возьмем левую часть схемы: администратор и интегратор. Их конфликты связаны с внедрением, а результат опять оставляет желать лучшего. (A) поглощен созданием всевозможных правил и предписаний. (I) протестует: «Хватит! Не все подчиняется правилам. Оставь свой механицизм, не нужно выдумывать миллион законов и составлять письменные инструкции для любой ерунды. Иди, поговори с людьми. Если ты убедишь их довести дело до ума, все получится».
Но (A) не доверяет людям. Он хочет, чтобы все правила были записаны и систематизированы. Это позволит придать им законную силу и наказать нарушителей.
Что это значит
Приведенная схема и описанные ситуации позволяют сделать два вывода. Во-первых, чтобы понять то, что нам хотят сообщить, то есть подлинный смысл слов «да», «нет», «мы сделали», «нам нужно», – нельзя опираться на собственные представления. Надо учитывать, кто это говорит.