Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует
Шрифт:
Как добиться того, чтобы различия работали на нас, а не против нас?
Ключевой момент – это подход руководителя к разрешению конфликта. Следует признать его полноправным инструментом обучения, направить эту энергию в нужное русло и обеспечить конструктивный характер конфликта.
Заметьте, я не сказал, что мы должны разрешить конфликт. Такая позиция в корне неверна. Тот, кто пытается разрешить конфликт, вновь идет по ложному следу, ошибочно полагая, что он нецелесообразен и вреден. «Нам не нужны разногласия». «Различия взглядов и интересов недопустимы». Этот распространенный взгляд игнорирует тот факт,
Прежде чем мы начнем извлекать выгоду из своих различий, следует признать, что конфликт уместен и необходим и наша задача – превратить его в функциональный.
Как это сделать? Я знаю лишь один способ – создать атмосферу взаимного доверия и уважения. Хороший менеджер добивается этого, формируя доброжелательную среду, которая благоприятствует обучению. В такой обстановке конфликт воспринимается не как угроза, а как возможность учиться и развиваться. (Более подробно о взаимном доверии и уважении см. в работе Ichak Adizes: Mastering Change; The Power of Mutual Trust and Respect, «Управление изменениями. Сила взаимного доверия и уважения», Adizes Institute Publications, 1992.)
В атмосфере обучения иное мнение воспринимается не как угроза, вызов или досадное недоразумение, а как возможность ознакомиться с новыми подходами. Мы растем благодаря разногласиям, а не вопреки им. Если ваша точка зрения отличается от моей, это может вызывать у меня неудовольствие, но, уважая иной подход, я могу узнать то, что раньше не приходило мне в голову.
Если я не уважаю вас и не доверяю вам, наш конфликт неизбежно будет носить дисфункциональный характер. Слушая ваши возражения, я буду досадовать, что меня перебивают или мешают осуществить мои намерения. Я не смогу ничему научиться. Но, испытывая к вам доверие и уважение, – согласен я с вами или нет, – я открыт всему, что вы говорите, и хотя я вряд ли безоговорочно приму вашу позицию, но учту ее, выстраивая собственную аргументацию.
Что еще лучше, в большинстве случаев конфликт завершается принятием решения, которое поддерживаем мы оба, причем оно более качественное, чем те, которые мы приняли в одиночку. Почему? Потому что, выслушивая взаимные возражения, мы учились друг у друга и совершенствовали наше решение.
Если члены взаимодополняющей команды учатся, выслушивая возражения, и не испытывают при этом неприятных ощущений, совместные решения позволят реализовать потенциал группы, который превосходит возможности отдельных членов команды.
Хорошему менеджеру необходимо быть знающим и целеустремленным. Кроме того, он должен быть специалистом в области финансов, бухгалтерии или маркетинга. Но это еще не все. Помимо этого, будучи членом команды, он должен уметь завоевывать и оказывать доверие и уважение. Если менеджер этого не умеет, он неспособен разрешать конфликты, которые неизбежны во взаимодополняющей команде.
Прошу отметить, что я говорю о двух разных способностях. Внушать доверие и уважение и оказывать их – не одно и то же, и эти качества не всегда встречаются вместе. Одни люди внушают доверие и уважение, но не оказывают их. Другие оказывают доверие и уважение, но не вызывают их. Нам нужен человек, который способен и на то, и на другое.
Ценить многообразие
Давайте определим уважение как готовность прислушиваться к чужому мнению и учиться у каждого, кто способен внести свою лепту в общее дело, как бы сильно он ни отличался от нас с вами.
Позитивное отношение к многообразию было одной из основных установок при создании США, и я убежден,
Взаимное уважение характерно и для японской культуры. Если из-за вас человек потерял лицо, по японским меркам вы совершили серьезный проступок и рискуете лишиться уважения окружающих. Потеря лица столь позорна, что может заставить человека совершить харакири, самоубийство. И все же потерять лицо самому не так страшно, как унизить этим другого человека. Подобные представления возможны лишь в обществе, которое придает огромное значение взаимному уважению. В Японии чрезвычайно развита (I) – культура. Иначе обстоит дело в странах с (E) – культурой, например в Греции или в Израиле, где взаимное уважение встречается нечасто.
Выше мы уже говорили о том, что, принимая жизненно важные решения, касающиеся личной жизни, – новые ситуации, новые условия, новые сложности, – мы стремимся выслушать разные точки зрения, предпочтительно не похожие на нашу собственную.
Но отправитесь ли вы за советом к любому, кто с вами не согласен? Разумеется, нет. Вы обратитесь лишь к тому, кого уважаете. Вы знаете, что, хотя он не похож на вас, у него есть чему поучиться. Возражая вам, он покажет вам неувязки в ваших рассуждениях и заставит крепко задуматься над сложившейся ситуацией.
А что произойдет, если вы потратите уйму времени, выслушивая чужое мнение, но в итоге поймете, что не услышали ни одного довода, который заставил бы вас изменить свою позицию, и ни на йоту не расширили свой кругозор? Со временем вы перестанете уважать такого человека.
Одним есть что сказать. Другие стремятся сказать хоть что-то: старайтесь их избегать.
Если два человека согласны во всем, без одного из них можно обойтись. Поэтому нам нужны люди, которые придерживаются иных взглядов, нежели мы сами, и при этом вызывают уважение. Такие люди – если нам повезет их найти – жизненно необходимы для принятия качественных решений. Их называют «коллегами».
То, что я скажу далее, может показаться не вполне очевидным. Чтобы сделать это открытие, мне понадобилось двадцать лет, и я по праву могу назвать его выстраданным. Хотелось бы мне, чтобы оно было очевидным.
Коллега – это не тот, кто с вами согласен. Коллега – это тот, кто вам возражает, но пользуется вашим уважением. Почему? Потому что у того, кто с вами согласен, ничему не научишься. Вы учитесь у тех, кто придерживается иного мнения, в процессе дискуссии, которая произрастает из конфликта между вами. Учиться на разногласиях непросто, но такой опыт обогащает нас благодаря нашим различиям.