Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует
Шрифт:
Каждый из супругов доверяет партнеру и уважает его. В семье существует четкая структура распределения домашних обязанностей. Каждый знает, что должен делать он, а что – партнер.
Достаточно ли этого? Нет. Почему? Вернемся на шаг назад. Что если супруги воспринимают брак по-разному? Один считает его открытым союзом, допускающим сексуальные связи на стороне, а другой – сторонник традиционных моногамных супружеских отношений. Это два взаимоисключающих подхода к браку. Что будет с таким союзом?
Ответ прост. Из него ничего не выйдет.
Чтобы
(Следует отметить, что единых взглядов и ценностей для успеха недостаточно. Многие компании, которые начали именно с этого, например Body Shop, в конечном счете разорялись, поскольку им недоставало правильной структуры и правильного процесса. Чтобы добиться успеха, нужны все четыре составляющие – структура, процесс, люди и единые взгляды и ценности.)
Ценности – это то, во что мы верим.
Взгляды – это представление о желаемом с учетом ожидаемого: куда мы намерены двигаться, принимая во внимание текущие реалии, и как далеко рассчитываем добраться за время, которым располагаем? Первый пункт этого конструкта (желание) – сфера компетенции (E), а второй (разумные ожидания) – епархия (A).
Представить облик компании
Как сформировать взгляды и определить ценности компании?
Мы учим этому в Институте Адизеса. Курс обучения, в ходе которого используются руководства с детальным описанием методологии, продолжается около шести дней.
Ниже даны некоторые рекомендации на этот счет.
Определить границы рынка сбыта продукта
Когда я преподавал в университете, студенты нередко обращались ко мне за советом при выборе специальности. Я заметил, что молодые люди, которые знали, что они собой представляют, уже пришли к конкретным выводам о том, чем хотят заняться. Те же, кто представлял свои личностные особенности смутно, определяли свое предназначение менее уверенно.
Таким образом, нужно начать с пункта «познай самого себя». Именно этот пункт возглавлял мой список качеств, отличающих лидера.
Как познать самого себя? Давайте вернемся к функционалистскому взгляду, или точке зрения (P). Вы – это то, что вы делаете для других людей. Точка. Чтобы понять, что вы собой представляете, задумайтесь, что вы делаете для других.
Как «познает себя» организация? Здесь тоже нужно начинать с (P) – функции. Организация – это то, что она делает для других.
А значит, нужно уяснить следующее:
Кто наши клиенты и чего они хотят?
Какие их потребности мы удовлетворяем?
Какие остаются неудовлетворенными?
Это позволит вам определить континуум.
Теперь задайте следующий вопрос: каковы наши ключевые возможности – что мы умеем делать?
Теперь совместим эти два континуума следующим образом:
На
Молодая организация полностью попадает в зону 1. По мере того как она растет, расширяются зоны 2 и 3: у клиентов формируются потребности, которые компания не удовлетворяет, а у компании появляются неиспользованные возможности.
Когда компания стареет и становится бюрократической, она постепенно теряет рынок, и зона 1 сокращается. (Если у стареющей компании появляются конкуренты, поначалу они не посягают на зону 1, а первым делом внедряются в зоны 2 и 3. Закрепившись в этих сферах бизнеса, они используют их в качестве плацдарма для наступления на зону 1.)
Теперь можно ответить на вопрос «кто мы такие?». Мы – это то, что мы делаем (зона 1), что мы должны делать (зона 2) и что мы можем делать, если захотим (зона 3).
Вот что стоит за понятием «границы рынка сбыта продукта». Это понятие применимо не только к бизнесу, но и к организациям некоммерческой сферы, у которых свои клиенты и свои возможности.
Процесс выработки стратегической концепции
Следующий шаг – нанести на эту схему все виды деятельности компании. В зону 1 попадут те из них, за счет которых мы удовлетворяем текущие потребности клиентов, в зону 2 – отсутствующие, в зону 3 – те, для которых мы пока не нашли рынка сбыта, и в зону 4 – те, что нам неизвестны. Выполнив это упражнение, организация, которая находится на стадии «давай-давай» своего жизненного цикла, обнаружит, что ее деятельность, инвестиции и совместные предприятия охватывают практически всю схему, – в том числе зону 4! Организация, которая превращается в бюрократическую, увидит, что ее регулярный рынок (зона 1) очень мал. Таким образом, данная часть процесса может использоваться как инструмент диагностики.
Далее начинается сам процесс выработки стратегической концепции: какие виды деятельности нужно сохранить, какие – прекратить, какие – развивать и поощрять?
Чтобы принимать такие решения, нужно первым делом проанализировать меняющуюся обстановку – физические, юридические, политические, технологические, социальные, экономические и культурные условия. Как они изменяются? Как это скажется на наших продуктах и услугах в будущем? Что нам следует и чего не надо делать в свете этих перспектив?