Иду на конфликт. «Разнимательная» конфликтология
Шрифт:
Еще одно негативное направление – потеря квалифицированных работников в результате конфликта. Примерно 50 % добровольных увольнений являются следствием конфликта в организациях. Если же речь идет о принудительном увольнении, то этот процент поднимается до 90. Конечно, это не относится к плановым сокращениям вследствие реорганизации и прочего. Подсчитано, что уход высококвалифицированного работника и возмещение его последствий стоит в полтора раза больше его годового оклада. Сюда входит временная потеря производительности труда, затраты на найм, инструктаж и обучение нового работника и т. д. Доля конфликта в этом составляет 50 %. Таким образом, стоимость этого фактора оценивается так: надо умножить его годовой оклад
Четвертый фактор – это стоимость реструктурирования, поскольку в результате конфликта нередко приходится производить перемещение сотрудников, так как продолжение их совместной работы становится непродуктивным. При этом новое размещение может быть менее удачным, потребовать переобучения, перестройки связей и т. д. Потери здесь оцениваются в 10 % суммарной зарплаты перемещенных работников.
Еще один фактор, который, как правило, оказывается скрытым от глаз руководителя, поскольку объясняется случайностью, непреднамеренными упущениями и т. д. Это кражи, повреждения имущества и скрытый саботаж. Сюда же входят потери от небрежного обращения с оборудованием, излишних расходов сырья, что является проявлением мести руководителю, с которым работники находятся в конфликте. Влияние этого фактора обходится в 10 % от цены оборудования, на котором работают сотрудники, находящиеся в конфликте, Следующий фактор – снижение мотивации труда. В результате конфликта его участники переживают стресс, и это сказывается на производительности их труда. Для того, чтобы оценить этот аспект, можно использовать разницу в производительности труда в обычных условиях и при наличии конфликта. Умножив время, в течение которого наблюдалось снижение производительности конфликтующих работников, на их зарплату, мы получим стоимость данного фактора.
Седьмой фактор – потери рабочего времени в связи с заболеваниями и травмами. Сейчас даже традиционная медицина признает, что большинство болезней – психосоматические, Частота, характер и тяжесть заболеваний зависят от психологического воздействия на людей. То, что травмы связаны с настроением, знают все. Когда мы расстроены, ничего не стоит споткнуться, порезаться, попасть под машину и т. д. Если вы умножите 10 % от годовой зарплаты работников, находящихся в конфликте, то получите цену, которое организация платит за влияние этого фактора.
Восьмой фактор – стоимость здоровья. Как известно, здоровье бесценно, но все же попробуем подсчитать и эти потери. Для этого возьмем 10 % от потерь в результате снижения рабочей мотивации (шестой фактор) – это будет отражать связь стресса, снижающего производительность в связи с ухудшением здоровья.
Если вы подсчитаете стоимость какого-либо конкретного конфликта, то, думаю, сумма вас впечатлит. В каждом конкретном случае могут быть задействованы не все эти факторы, но несколько непременно будут откачивать деньги из вашей организации. Кроме того, могут обнаружиться и дополнительные затраты, например, если уволившийся работник владел коммерческой тайной или был зятем высокопоставленного лица.
Выбирая стратегию, рассчитайте, хватит ли у вас ресурсов
Получив конкретную сумму, вы сможете более обоснованно решать, какие меры вам стоит предпринять для того, чтобы справиться с конфликтом. Вы сможете более обоснованно изложить ваши соображения своему руководителю.
Нередко мы заранее можем предполагать, что наши действия могут вызвать конфликт. Особенно это касается нововведений. Поэтому очень полезным может оказаться предварительный подсчет тех издержек, которые мы понесем в результате внедрения инноваций.
Вы можете самостоятельно проанализировать стоимость влияния факторов, которые будут подключаться, например, в случае семейного конфликта, осложнений между соседями и в других случаях. Сколько, скажем, будет стоить испорченный суп, разбитая ваза или замена замка.
Подобный анализ просто неоценим при выборе стратегии своего поведения в конфликте.
Выберите какой-то конкретный случай конфликта и подсчитайте, во что он вам обошелся.
Возможно, вы считаете, что эти цифры слишком высоки и не соответствуют потерям в ваших проблемных ситуациях. Может быть, и так, никто не может оценить это лучше вас. Обратите, однако, внимание, что вышеприведенные проценты – это оценка расчетливых американцев, и вполне вероятно, что в России, где традиционно отношения между людьми играют особенно важную роль, где нередко обида, зависть, гнев приводят к катастрофическим последствиям, эти потери вряд ли будут ниже.
Стоимость конфликта, несомненно, зависит и от той стадии его развития, на которой производится вмешательство с целью урегулирования. (Ответы к упражнениям – в конце книги.)
Разъем 4
Мама, роди мне сиамскую кошку!
Давным-давно, когда моему сыну было три года, он как-то пил сок, торопясь, и содержимое чашки выплескивалось на его рубашку. Я посоветовала ему пить маленькими глотками, на что мой сын уверенно возразил: «А мне все большие попадаются!»
После переезда он скучал по любимой кошке и однажды попросил меня: «Мама, роди мне сиамскую кошку!»
В устах трехлетнего ребенка подобное восприятие происходящего с ним как неотвратимого и не зависящего от него самого, такая вера во всемогущество взрослого, матери выглядело мило и трогательно. Я до сих пор вспоминаю об этом с невольной улыбкой.
Когда же я вплотную занялась конфликтами, то очень часто стала замечать (в том числе, и за самой собой), что это одна из самых распространенных личностных установок, которая встречается в сложноразрешимых ситуациях. Более того, мне кажется, что это подспудная философия жизни, которая автоматически проявляется у многих людей, как только в их жизни возникает какое-то осложнение, особенно, если они сами допускают какую-то оплошность.
В этом смысле очень мало отличаются друг от друга сварливая жена, которая пилит мужа за то, что у нее подгорели котлеты; бизнесмен, отчитывающий своего финансиста за то, что тот возражал недостаточно настойчиво и не отговорил его от заключения ненадежной сделки; рабочий, требующий трехкратного повышения зарплаты от директора предприятия, находящегося на грани банкротства; ребенок, устраивающий истерику маме, утверждая, что его песочный куличик развалился оттого, что она надела на него синюю шапочку.
Некоторый психологический выигрыш здесь очевиден – доказать, что во всем виноват кто-то другой, а от меня вообще ничего не зависело. Всем известно, что успех – дело рук начальников, а просчеты – на совести подчиненных. Беда в том, что чаще всего, единственный, кто верит в такое положение дел – это тот, кто пытается защититься.
Ну, погоди, мы тебе еще покажем!
Хорошо еще, если подобные обвинения встречают открытый отпор. В ситуации силового превосходства обвинителя обвиняемые и другие свидетели событий обычно предпочитают помалкивать о своем собственном видении ситуации, оставляя «прокурора» в плену сладостных иллюзий.