Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле
Шрифт:
Безусловно, ответ на этот вопрос в какой-то степени основывается на предположениях: нельзя знать наверняка, что сделает или не сделает конкурент в ответ на ваши действия. Однако очень важно выработать разумную гипотезу по этому поводу. Гораздо лучше подумать о возможных последствиях еще до того, как вы приступите к реализации своей стратегии, чем просто ждать и наблюдать за тем, что происходит. Только стратегия, обеспечивающая устойчивое конкурентное преимущество (или существенное опережение конкурентов в создании будущих преимуществ), заслуживает того, чтобы вкладывать в нее средства и силы. Не следует создавать и внедрять стратегию, которую можно быстро воспроизвести или которая не способна эффективно противостоять даже самым простым мерам защиты, принятым конкурентом. На самом деле если она работает только тогда, когда конкуренты продолжают делать то же, что и раньше, то такая стратегия сопряжена с большой опасностью.
Анализ конкурентной среды и возможной реакции конкурентов сыграл решающую роль при решении вопроса о будущем технологий, на базе которых разрабатывалась пищевая пленка Impress и пакеты для мусора ForceFlex – эти инновационные продукты послужили основой для создания совместного предприятия P&G и Glad. По мнению команды подразделения продуктов для всей семьи, выход компании на рынок с высоким уровнем конкуренции привел бы к полномасштабной войне, в которой P&G могла и не выиграть, даже несмотря на владение лучшими в своем роде технологиями. Значит, следовало искать другой путь к победе. Анализ предполагаемой реакции конкурентов стал стимулом для создания новой и более эффективной стратегии извлечения коммерческой выгоды из этих технологий.
Возможная
Средство для мытья посуды Joy оказалось очень ценным для клиентов, так как более эффективная технология борьбы с жиром действительно была им необходима; поэтому в подразделении считали, что им удастся заинтересовать розничных торговцев возможностью продавать больше бутылок при использовании меньшего пространства на полках и разумной надбавке к цене. Но как на это отреагируют прочно закрепившиеся на рынке, сильные конкуренты? Смоделировав возможную реакцию, команда бренда Joy пришла к выводу, что, если конкуренты сохранят существующий формат разбавленных моющих средств, Joy одержит победу. Если же они примут решение вывести на рынок концентрированную версию своих продуктов и при этом продолжат продавать свои моющие средства и в разбавленном виде, Joy все равно сможет стать лидером, поскольку в этом случае компании понесут значительные издержки и им придется разделить свое внимание между разными категориями продуктов. Единственная реальная угроза могла возникнуть только в том случае, если бы конкуренты отказались от разбавленной версии своих средств для мытья посуды в пользу выпуска только концентрированных моющих средств. Если бы они действительно сделали это, у бренда Joy было бы мало шансов на успех: их ничем не отличающийся продукт вступил бы в борьбу с признанными местными конкурентами.
Команде бренда Joy необходимо было составить как можно более точный прогноз возможных действий конкурентов. Крупные традиционные компании Kao и Lion вкладывали значительные средства в свой текущий подход и получали бульшую часть прибыли от продажи разбавленных средств для мытья посуды. Команда пришла к выводу, что в худшем случае они начнут выпускать и концентрированные, и разбавленные моющие средства, что даст бренду Joy возможность закрепиться на рынке. Конкуренты действительно решили оставить существующие разбавленные версии своих продуктов, но при этом запустить еще и их концентрированную версию. Таким образом команде бренда Joy удалось создать целый новый сегмент и занять бульшую его часть. В 1997 году на долю бренда Joy приходилось 30 процентов японского рынка средств для мытья посуды, и он стал лучшим брендом подобных средств в этой стране.
Модель для построения стратегии
Для того чтобы сделать правильный выбор стратегических решений, необходимо понять среду ведения бизнеса во всей ее сложности. Логическая последовательность создания стратегии обратит ваше внимание на создающие устойчивое конкурентное преимущество ключевые области. В первую очередь попытайтесь понять отрасль, в которой играете (или будете играть), отдельные ее сегменты и их относительную привлекательность. Без этого вы можете предположить, что ваша карта мира – единственно возможная, что мир неизменен и в нем не существует более интересных возможностей. Затем переходите к анализу клиентов. Чего на самом деле хотят, в чем нуждаются и что ценят ваши партнеры по каналам продаж и конечные потребители и как эти нужды согласуются с вашими текущими или будущими предложениями? Чтобы ответить на этот вопрос, придется хорошо потрудиться, проанализировать возможность совместного создания ценности вместе с партнерами по каналам продаж и попытаться лучше понять конечных потребителей. Изучив потребности клиентов, проанализируйте свои возможности: каковы ваши компетенции и издержки по сравнению с конкурентами? Можете ли вы придерживаться стратегии дифференциации или стратегии лидерства по издержкам? В противном случае вам придется пересмотреть сделанный ранее выбор. И наконец, проанализируйте вероятное поведение конкурентов: что они предпримут в ответ на ваши действия? В ходе всех этих размышлений может возникнуть необходимость пересмотреть сделанные ранее выводы в свете того, что вы узнали, анализируя очередной блок модели логической последовательности разработки стратегии. Основное направление движения в ней – слева направо, но существующая между различными блоками взаимозависимость требует более гибкого подхода к оценке всех возможных вариантов.
Для работы с этой моделью понадобится терпение и воображение. И, кроме того, участие всех членов команды. Любая новая стратегия разрабатывается целым коллективом; ее не может создать один человек, который, сидя в своем кабинете, размышляет над тем, как найти выход из сложной ситуации. Для создания эффективной стратегии нужно участие смешанной команды, каждый член которой видит проблему со своей точки зрения. Коллективная работа над созданием стратегии – очень важный момент, поскольку любая компания – это социальный субъект, состоящий из разноплановой совокупности отдельных людей с разными интересами и идеями. Для того чтобы добиться чего-то значительного, этим людям необходимо вместе думать, обмениваться информацией, принимать решения и предпринимать определенные шаги. Как вы уже поняли, такой инструмент, как логическая последовательность разработки стратегии, облегчает ее построение, выделяя базовые элементы анализа и предоставляя в распоряжение создателей универсальный подход к объединению всех этих элементов в единое целое. Однако одной только этой модели недостаточно, для того чтобы гарантировать разумный выбор стратегических решений в компании. Вам понадобится также наладить процесс, поддерживающий коллективный выбор стратегических вариантов. Эту тему мы обсудим в следующей главе.
Рекомендации по применению модели логической последовательности разработки стратегии
Тщательно проанализируйте все четыре аспекта выбора стратегических решений: отрасль, клиентов, относительную позицию компании и конкурентов.
Сделайте все возможное, чтобы выйти за рамки уже сформировавшегося понимания отрасли и найти новые способы сегментации рынка.
Не допускайте мысли о бесперспективности целой отрасли; проанализируйте факторы динамики различных ее сегментов и попытайтесь понять, как можно изменить ситуацию.
Проанализируйте формулу создания ценности как для партнеров по каналам продаж, так и для конечных потребителей: если ваше предложение представляет собой ценность только для одной из названных сторон, значит, ваша стратегия уязвима. Стратегия должна обеспечивать победу всем трем сторонам, создавая ценность для потребителей, клиентов и компании.
Не ждите, пока партнеры по каналам продаж или конечные потребители скажут вам, что представляет для них ценность; выяснить это – ваша работа.
Не позволяйте себе успокаиваться на своих текущих компетенциях и уровне издержек; постоянно сравнивайте их с компетенциями и издержками самых сильных конкурентов и делайте все возможное, чтобы понять, как вы можете их превзойти.
Обязательно проанализируйте все возможные варианты реакции конкурентов на ваш выбор и попытайтесь разобраться, при каких условиях конкуренты могут помешать вам одержать победу.
Долгий путь к созданию логической последовательности разработки стратегии
Рассказывает Роджер Мартин
Оглядываясь назад, я понимаю, насколько долгим и трудным был наш путь к созданию этой модели создания стратегии. В это
В первые годы работы в компании Monitor я был поражен тем, что многие клиенты обращаются к нам с простой просьбой – выполнить для них анализ всех тех факторов, о которых они прочитали в книгах Портера: «Сделайте для нас анализ пяти сил; сделайте для нас анализ конкурентов». Это мы и делали. Гораздо труднее было разработать, по просьбе клиента, более эффективную стратегию для его компании. Однако мы с коллегами из компании Monitor, в высшей степени талантливыми и энергичными специалистами, тщательно изучили предложенные Портером инструменты, поэтому всегда могли, вернувшись к себе в офис, подумать и вытянуть из своего «волшебного ящичка» то, что нужно было для решения проблемы. Но самая сложная задача вставала перед нами тогда, когда клиенты просили нас научить их разрабатывать стратегию, показать им, как им самостоятельно перейти от неудовлетворительной стратегии к самой лучшей. Вот что было намного труднее.
В 1987 году компания Eaton Corporation наняла нас побывать в разных ее структурных единицах и научить их создавать самые лучшие стратегии. Меня отправили в Батл-Крик, чтобы я поработал с сотрудниками местного подразделения компании, занимавшегося выпуском коробок передач для тяжелых транспортных средств. Во время первого тренинга я начал мучительно осознавать, что передаю менеджерам Eaton набор аналитических инструментов, но не целостный подход к созданию стратегии. Тогда я стал размышлять над тем, какая взаимосвязь существует между анализом клиентов, конкурентов, относительного уровня издержек и пресловутых пяти сил. Поскольку мои клиенты получали огромный объем новой информации, создавалось впечатление, будто они не замечают этого пробела. Но, помню, однажды вечером, вернувшись в номер отеля, я нарисовал схему, в которой попытался объединить все эти разрозненные фрагменты в единое целое. С чего нужно начинать? Как процесс анализа переходит от одного аспекта к другому?
Вскоре после той первой попытки объединить все эти инструменты анализа в одну целостную модель мне предложили поработать над созданием программы прикладного стратегического менеджмента (applied strategic management, ASM) для компании P&G. Это произошло в то время, когда СЕО P&G Джон Смейл попросил Monitor разработать программу обучения руководителей подразделений P&G используемым нами инструментам разработки стратегии. Я и мои коллеги Марк Фуллер и Боб Лури должны были подготовить трехдневный курс обучения для групп руководителей P&G из разных подразделений в четырех регионах мира. Сначала я сосредоточился на улучшении существующего положения вещей, выстроив определенную последовательность обучения различным инструментам. Работа в Eaton Corporation научила меня тому, что трудно вести и направлять полезную или осмысленную дискуссию об анализе ключевых компетенций без понимания истинных нужд клиентов. Поэтому сначала мы рассказывали слушателям о методах анализа клиентов, и только после этого – об анализе компетенций. Но, поскольку все клиенты разные, нам пришлось рассказывать об анализе отрасли и сегментации до изучения клиентов – и здесь возникла заминка, поскольку, как правило, о сегментации мы говорили в рамках анализа клиентов. Такие же сложности происходили и с анализом конкурентов: я поставил этот вопрос в самый конец курса, поскольку считал, что реакция конкурентов имеет очень большое значение. Но некоторые вопросы в связи с конкуренцией необходимо было прояснить заранее – например, в ходе сравнительного анализа компетенций компании и компетенций ее конкурентов.
Хотя программу ASM еще нельзя было назвать целостной моделью разработки стратегии, она продемонстировала наш серьезный прогресс по сравнению с моей работой в Eaton Corporation. В частности, программа обеспечивала гораздо более системное обучение слушателей нашего курса различным инструментам анализа. Кроме того, ASM приводила еще к двум важным последствиям. Во-первых, поскольку в P&G работали очень талантливые менеджеры, многие из них сами поняли, как соединить разрозненные инструменты в единый процесс создания стратегии. Почти десять лет спустя один из топ-менеджеров P&G вытянул из ящика своего стола ламинированный лист бумаги и показал его мне: на нем был изображен его вариант процесса разработки стратегии на основе ASM, которым он регулярно пользовался для решения различных стратегических вопросов. Это было нечто потрясающее! Другие руководители P&G тоже регулярно применяли принципы ASM при разработке стратегий, что стало основой практики создания стратегии, сформировавшейся в этой компании. Во-вторых, проведение многочисленных тренингов по программе ASM (мы делали это в четырех регионах мира, а в каждом регионе работало около двадцати подразделений) помогло мне лучше понять, с какими стратегическими вопросами сталкиваются руководители, а также какие инструменты помогают или не помогают им решать их задачи. Я понял, что объединение ряда разных аспектов в один аналитический инструмент, в частности отнесение таких аспектов, как прогнозирование реакции конкурентов, анализ структуры их издержек и ключевых компетенций, к одной общей категории анализа конкурентов существенно затрудняет его практическое применение.
Наша работа над программой ASM, а впоследствии и над принципами программы прикладного стратегического менеджмента в компании P&G продолжалась весь 1989 год и подготовила почву для моей работы в Weston Foods в 1990 году. В этом многомиллиардном подразделении компании были назначены новый СЕО Дэвид Битти и исполнительный вице-президент Джим Фишер – невероятно талантливые и опытные бывшие консультанты McKinsey. Компания Weston Foods представляла собой диверсифицированный бизнес, работавший главным образом под управлением президентов бизнес-единиц, которые придерживались традиционных для пищевой промышленности методов работы. Стратегии в этой компании практически не было, а планирование заключалось, как правило, в составлении финансового бюджета. Ради улучшения довольно посредственных показателей работы Weston Foods Битти и Фишер запланировали внедрить современные методы стратегического планирования и пригласили меня помочь им в этом. В назначенный день на выездном семинаре я должен был обучить новым методам президентов структурных подразделений компании и руководителей ее финансовой службы. Предполагалось, что они изучат модель построения стратегии и начнут искать пути решения своих задач стратегического планирования.
Должен сказать, накануне семинара я много работал над тем, чтобы изложить на бумаге все то, чему научился в Eaton, P&G и других компаниях. За пару дней до назначенной даты я наконец нашел подходящий формат для описания процесса построения стратегии – свою модель я назвал логической последовательностью разработки стратегии. Для того чтобы сделать правильный выбор поля игры и способов добиться победы, я сократил задачу до нескольких ключевых вопросов, на которые необходимо было найти ответ. В итоге получилось семь вопросов, относящихся к четырем широким аспектам анализа, и я расположил их в такой последовательности: анализ отрасли, затем анализ клиентов, анализ относительной позиции и анализ конкурентов. На самом деле эта последовательность не была линейной и ориентированной в одном направлении: в ней действовали свои циклы обратной связи и подпрограммы. Тем не менее новая схема обеспечивала эффективное упорядочивание логической последовательности для проработки стратегических решений.
И самое важное, модель действительно работала. Руководителям Weston Foods, не имевшим никакого опыта в формировании стратегии, удалось освоить этот метод и существенно повысить качество стратегического диалога. Я был доволен и вдохновлен итогами того семинара. Логическая последовательность разработки стратегии стала основой моей деятельности в сфере консалтинга по вопросам стратегии на протяжении следующего десятилетия и в последующие годы.
58
Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей конкурентов. – М. Альпина Паблишер, 2011.
59
Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. – М.: Альпина Паблишер, 2008.