Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле

Лафли Роджер Мартин Алан

Горизонтальная ось определяет, какой субъект присвоит себе созданную в ней ценность – поставщики, производители или покупатели. Если поставщики крупнее и влиятельнее производителей, они присвоят бульшую часть ценности (вспомните о Microsoft, Intel и выпуске персональных компьютеров). Однако, если покупатели занимают более сильную позицию, бульшая часть ценности придется на их долю – как в случае Walmart и множества мелких производителей, чьи продукты заполняют полки магазинов этой сети. От уровня конкурентной борьбы тоже зависит, какая группа присвоит больше ценности. Если конкуренция достаточно высока, это способствует присвоению ценности поставщиками и покупателями. Слабая конкурентная борьба поможет производителям получить больше прибыли в соответствующей отрасли.

Для компании P&G анализ привлекательности сегментов в некоторых случаях служил решающим фактором построения стратегии. В случае с брендом Bounty сегментация по географическому принципу в сочетании с пониманием предпочтений потребителей

показала, что бизнес по выпуску бумажных полотенец привлекателен для P&G только на территории Северной Америки в связи с избыточным производством продуктов этой категории и низкой готовностью покупателей платить за них в остальной части мира. Оценивая привлекательность сегментов для бренда Crest, P&G поняла, что сегмент средств по уходу за здоровьем не только самый крупный, но и самый привлекательный. Заявления о полезности тех или иных продуктов для здоровья необходимо подкреплять результатами клинических испытаний, и только у некоторых компаний (в действительности только у P&G и Colgate-Palmolive) есть необходимые ресурсы и знания для постоянного проведения испытаний. Такой анализ данных размера и привлекательности различных сегментов играет очень важную роль в определении совокупности привлекательных альтернатив для поля игры.

В целом компания работала над увеличением в своем портфеле доли структурно привлекательных направлений бизнеса, она хотела заниматься только теми видами бизнеса, в которых поставщики не могли бы повысить затраты на производство. Например, в косметическом бизнесе купленные средства производства обходились P&G не очень дорого, что и делало этот сектор более привлекательным для нее.

Отрасли, где меньше конкурентов, стремящихся обслуживать разные сегменты рынка посредством уникальных предложений, более привлекательны по сравнению с теми, где ведется ожесточенная борьба одними и теми же способами за одних и тех же клиентов. Компания P&G отдала предпочтение таким сегментам, как косметические продукты и средства личной гигиены (в том числе женской), потому что здесь не требовались большие капитальные затраты, а также потому что разрозненные конкуренты в этих сегментах пытались дифференцировать свои продукты уникальными способами. Напротив, в сегменте продуктов для всей семьи оборудование для производства бумажных полотенец стоит сотни миллионов долларов и рентабельно только в том случае, если работает на пределе загрузки. В итоге для обеспечения полной загрузки оборудования участники отрасли снижают цены на свои продукты, как только спрос на них начинает падать, что, в свою очередь, снижает структурную привлекательность отрасли.

Анализ пяти сил Портера помогает оценить базовую привлекательность соответствующей отрасли и ее сегментов. Понимание структурной привлекательности позволяет руководителям отдельных компаний определить, как лучше инвестировать средства в различные сегменты отрасли в интересах своего бизнеса. Например, парфюмерный бизнес P&G избежал жесткой конкуренции в сегменте женской парфюмерии, начав свою деятельность с выпуска Hugo Boss в сегменте мужской парфюмерии, более привлекательном с точки зрения структуры. Этот сегмент был более привлекательным потому, что на него приходилась меньшая доля на рынке, из-за чего большинство крупных конкурентов не придавали ему значения, сосредоточив все свое внимание на сегменте элитной женской парфюмерии. Закрепившись в мужском сегменте, парфюмерное подразделение P&G, воспользовавшись ключевыми компетенциями компании, расширило перспективы ведения бизнеса и в сегменте женской парфюмерии.

Помимо всего прочего, анализ отрасли позволяет компании пересмотреть свой портфель в пользу более структурно привлекательных направлений бизнеса и отказаться от менее привлекательных. Например, именно такой анализ позволил обнаружить снижение привлекательности сегмента чистящих средств для твердых поверхностей. В итоге в подразделении чистящих средств было принято решение продать бренды Spic ‘n Span и Comet и направить высвободившиеся ресурсы на средство для удаления запаха с тканей Febreze и средство для быстрой очистки полов Swiffer, относившиеся к сегменту, гораздо более привлекательному с точки зрения структуры, чем сегмент традиционных чистящих средств для твердых поверхностей, и больше способствовашему созданию устойчивого конкурентного преимущества.

Анализ ценности для потребителей

Вооружившись картой поля игры и результатами анализа структурной привлекательности отдельных его сегментов, можно переходить к следующему этапу модели – к анализу ценности для потребителей. Независимо от того, какую стратегию выбирает компания – лидерства по издержкам или дифференциации, ей нужно тщательно проанализировать, что ценят потребители (ее собственные и конкурентов). Таким образом, компания должна определить их базовые потребности. Вспомните пример со стиральным порошком Gain, когда в P&G поняли, что довольно многочисленная группа потребителей придает большое значение сенсорным ощущениям и ценит запах порошка в коробке, при стирке и запах чистого белья в шкафу. Только понимание этой потребности позволило соответствующим образом позиционировать и дифференцировать бренд Gain.

Схема логической последовательности

при разработке стратегии показывает, что у любой компании может быть два типа клиентов. Во многих компаниях (в том числе в P&G) продвижение продуктов от компании к конечному потребителю обеспечивается каналом продаж. Ведь потребители не покупают товары непосредственно у компании P&G; это делают розничные компании, а затем они продают купленную у P&G продукцию конечным потребителям. Итак, учитывая, что компании нужны розничные торговцы, которые будут создавать и хранить у себя запасы стирального порошка Gain, она должна сделать им привлекательное предложение ценности – иначе конечный пользователь так и не увидит ее продукт. Поэтому любой производитель, у которого есть канал-посредник между ним и конечным потребителем, должен понимать, что для него представляет ценность. Если посредника нет (как, например, у розничного банка, предлагающего услуги непосредственно своим клиентам), компания, работающая непосредственно с конечными потребителями или с другими компаниями, может удалить канал продаж из этой схемы.

Анализируя ценность для потребителей, нужно оценивать, чего на самом деле хотят и в чем испытывают потребность клиенты из каналов продаж и конечные потребители, а также какую ценность они извлекают для себя из продуктов компании с учетом затрат на их покупку и использование. Для P&G это означает анализ как розничных клиентов (Walmart, Kroger и Walgreens), так и конечных потребителей, которые на самом деле покупают продукты компании и пользуются ими. У этих двух групп могут быть разные и порой противоречащие друг другу выгоды и затраты. Важно понимать обоих клиентов, а также тщательно изучить все составляющие формулы ценности. Как только станет понятной формула создания ценности, варианты для поля игры и способов добиться победы начнут возникать естественным образом.

Канал продаж

Для каналов продаж формула ценности состоит из таких элементов, как маржа прибыли, способность привлечь поток покупателей, условия продажи продукции розничным торговцам, стабильность доставки продукции, а также многие другие факторы, характерные для соответствующего бизнеса. Формула создания ценности для партнеров по каналам продаж поможет определить, какими именно направлениями бизнеса вам стоит заниматься и как добиться в них победы.

Анализ формулы создания ценности для каналов продаж сыграл особенно важную роль в репозиционировании категории средств по уходу за полостью рта в компании P&G. Раньше розничные торговцы не были заинтересованы в том, чтобы работать со средствами P&G по уходу за полостью рта (кроме зубной пасты). Дешевые зубные щетки, ничем не отличающиеся от других ополаскиватели для полости рта и зубная нить – все эти продукты, продаваясь в меньшем количестве, обеспечивали низкую маржу прибыли, поэтому розничные торговцы относились к ним весьма неоднозначно. Продукты более высокой ценовой категории, например электрические зубные щетки, могли обеспечить более высокую маржу прибыли, но не считались очень выгодными по объему продаж: они долго лежали на полках, поэтому их оборот не обеспечивал необходимой маржи прибыли. Розничным продавцам требовались такие средства по уходу за полостью рта, на которые покупатель тратил бы больше денег за один визит в магазин. Другими словами, им необходимо было обеспечить баланс между прибылью и объемом продаж благодаря более высокой заинтересованности покупателей во всех продуктах данной категории. Проблема была решена при помощи инноваций в продуктах, которые резко увеличили маржу прибыли благодаря дифференциации зубной нити (в P&G начали использовать тефлоновую технологию: усовершенствовання зубная нить легко скользила между зубами, не повреждая их), а также благодаря расширению этой категории такими продуктами, как Crest SpinBrush (доступная по цене электрическая зубная щетка) и Crest Whitestrips (совершенно новый продукт для отбеливания зубов в домашних условиях). Все эти новые продукты сформировали новую статью потребительских расходов.

Динамика создания ценности для каналов продаж сыграла большую роль и в принятии решения о том, что продажу продуктов бренда Olay необходимо осуществлять посредством дискаунтеров, а не в универмагах и специализированных магазинах, где производитель организует свои собственные небольшие торговые точки в рамках более крупного розничного формата. Такая структура продаж, конечно, более сложная, она влечет за собой большие затраты, поскольку многочисленные конкуренты в сфере косметических продуктов и средств по уходу за кожей постоянно делают оформление своих магазинов все более роскошным, а ассортимент продаваемых товаров – все более богатым. Команда бренда Olay пришла к выводу, что целесообразнее по максимуму использовать существующие контакты с розничными компаниями и поработать вместе с ними над созданием новой ценности, позиционируя продукты Olay как продающиеся со значительной надбавкой к цене в сегменте мастиж – сегменте престижных продуктов, доступных по цене массовому потребителю. При таком позиционировании бренда Olay удалось бы сохранить существующих покупателей продуктов широкого потребления, а также привлечь покупателей престижных продуктов из универмагов и специализированных магазинов. Эта стратегия обеспечивала дискаунтерам высокий объем продаж, бульшую прибыль и высокую рентабельность.