Интегрированный тайм-менеджмент

Прентис Стив

• неумение отделять главное от второстепенного;

• привычка приступать к работе, не обеспечив всем необходимым;

• неверная оценка сроков и объемов работы;

• отказ от установления предельных сроков;

• желание всегда быть полезным;

• неумение следить за продвижением проекта;

• природная медлительность;

• природная рассеянность;

• излишнее внимание к внешним помехам;

• неумение слушать или нежелание услышать;

• отсутствие привычки вести записи;

• природная (чуточку излишняя) общительность;

• недостаток отдыха;

• привычка полностью полагаться на память.

Если внутренние помехи сложно уловить, то еще сложнее от них избавиться, поскольку это часть нашей

личности. Многие наши поступки обусловлены исключительно нормами поведения в обществе. К примеру, если коллега подошел поболтать с вами, прервать его считается невежливым — и мы терпеливо выслушиваем. Подобные события не учитываются нами как часть рабочего графика каждого дня. Немногие дадут себе труд прикинуть, сколько времени уходит на то, чтобы залить воду и засыпать кофе в кофеварку или вытащить из принтера замявшийся лист бумаги. А ведь эти минуты расходуются — отнюдь не добавляются к рабочему дню. Поступки, которые мы совершаем исходя из врожденных качеств, обращаются против нас же позднее: день перетекает в вечер, а мы по-прежнему сидим на работе.

Можем ли мы избавиться от этих убийц времени, как внешних, так и внутренних? Должны ли мы от них избавляться? Можем и должны, хотя и не ото всех [13] . Главное — знать о их существовании и поразительной силе. Нельзя победить врага, пока его не обнаружишь. Уяснить для себя истинный объем времени, который отнимают внешние и внутренние помехи, — значит открыть путь к большей продуктивности.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ И ТРЕЗВАЯ ОЦЕНКА ВРЕМЕНИ

13.

В этой книге вы найдете способы избавления от всех проблем. Обратитесь к перечню «Краткий обзор» в начале книги.

И какое же отношение убийцы времени имеют к принципу Парето и нашей продуктивности? Во-первых, они помогают ответить на всем известный вопрос: куда уходит время? Они также доказывают, что на собственно работу остается крайне мало времени — ну просто до обидного мало. Помните ту часть главы 2, где речь шла о футбольном матче, подсчете реального времени игры с помощью секундомера, и насколько эта ситуация сравнима с ситуацией на рабочем месте? Там же мы отметили и важную роль оптимального использования времени в управлении проектами.

Менеджер проекта понимает, что в каждый из отведенных на проект человеко-дней продуктивными можно считать лишь два-три часа, а никак не все восемь или десять, как хотелось бы. Поистине продуктивна очень небольшая часть рабочего дня. Остальное время расходуется на вспомогательную деятельность. Проще говоря, только 20% вашего дня (магическое число Парето) — часть по-настоящему рабочая.

Да, но какие именно 20 %? Ваша задача — ответить на этот вопрос, для чего необходимо определить: пики и спады активности вашего организма, уровень общей занятости в вашем коллективе, частоту кризисов и помех, вашу способность к концентрации, умение выдерживать сроки проекта, противостоять стрессам, а главное — производить учет. Именно это вы и должны определить во время I-образного обзора — на этапе кайзен вашего обзора, которым вы завершаете каждый рабочий день.

Вполне возможно, на вашем конкретном рабочем месте лучший период «краеугольного времени»/времени отдачи приходится на 16.00-17.00, когда умолкают телефоны, торги прекращаются, ваши коллеги расходятся по домам. А возможно, более спокойны утренние часы. Кое-кто планирует «краеугольное время» на обеденный перерыв, когда офис пустеет. Метод хорош, но при условии, что вы сами успеете поесть до или после этого периода продуктивной работы.

Но очень многим часы для «краеугольного времени» приходится отвоевывать и защищать, что требует опыта и упорства. И все же усилия того стоят: добившись

определенного мастерства в искусстве сосредоточиваться в эти важные 20 % рабочего дня, вы удвоите производительность своего труда.

ГДЕ ЕЩЕ ПРИМЕНИМ ПРИНЦИП ПАРЕТО

20% входящих имейлов и звонков принесет 80% дохода вашему бизнесу. На протяжении дня вы получаете множество имейлов, отвечаете на массу звонков, но значимость их не одинакова. Если в час вашего «краеугольного времени» звонит важный клиент, конечно, имеет смысл взять трубку. Зато другие абоненты могут подождать. Не такие уж срочные у них дела; эта срочность мнимая. Запишите на свою голосовую почту такое приветствие, которое устроило бы большинство клиентов (см. главу 10), — и вас не станут отвлекать в «краеугольное время». Игнорируйте восемьдесят процентов абонентов, отвечайте двадцати процентам, и вы добьетесь большей продуктивности, чем хватаясь за трубку при каждом звонке и отрываясь от основной задачи.

20% от числа ваших коллег вас не поймут. Некоторые сотрудники все равно будут мешать, отвлекать и губить ваши планы. У них такой характер, и с этим ничего не поделать. Кроме того, ваш непосредственный начальник и прочие вышестоящие будут требовать к себе особого отношения, хотя многие менеджеры на удивление охотно примут новые правила, которые вы почерпнете из этой книги. Важно лишь правильно преподнести эти правила (см. «Встречи с шефом» в главе 5).

Если вам удастся отсечь 80 % от числа всех посетителей, в целом вы все равно выиграете.

80 % эффективности совещания — результат 20 % его длительности. Как и весь рабочий день, совещание изобилует помехами, которые убивают время (подробнее об этом в главе 8).

Заполняйте ваш рабочий график на 80 %, а 20% оставляйте про запас. Мы уже говорили об этом в главе 6.

Стратегия, которую вы возьмете на вооружение из этой книги, будет работать лишь в 80% случаев. На некоторые звонки вам придется отвечать немедленно, некоторых посетителей принимать сразу же. Некоторые совещания, несмотря ни на что, будут длиться дольше запланированного времени, проблемы и кризисы все равно буду возникать, и кое-какие ситуации все равно будут выходить из-под вашего контроля. Помните: ваша цель — избавиться от 80% помех, которые убивают время. Поставив цель избавиться от всех 100%, вы рискуете быть разочарованным, поскольку кое-что от вас все же ускользнет. Стремитесь к высшему качеству, но не к идеалу.

УСТАНОВЛЕНИЕ ПРИОРИТЕТОВ И СОРТИРОВКА

Каким образом установить приоритеты всех возложенных на меня задач? Вероятно, это самый частый вопрос, который задают участники семинаров по управлению временем. Как в случае с магическим снадобьем в форме таблетки или аэрозоля, о котором шла речь в главе 1, люди желают получить чудо-средство от хаоса на работе — неизбежного следствия столкновения противоречивых задач.

Давайте сначала рассмотрим ситуацию, с которой вам, даст бог, в жизни никогда не придется встретиться, т. е. ситуацию, когда врачи скорой помощи решают вопрос жизни и смерти. Принципы сортировки больных по степени тяжести были заложены хирургом наполеоновской армии, и до сих пор медики распределяют пациентов на три категории, с тем чтобы самые тяжелые больные получали помощь немедленно. Итак, больных делят на: 1) тех, кто выживет, если получит немедленную помощь; 2) тех, кто выживет, даже если получит медицинскую помощь чуть позже; 3) тех, кто не выживет. Это наглядный пример мудрого хладнокровия в экстремальных ситуациях: на полях сражений, при авариях и катастрофах, в больницах скорой помощи. Суть вышесказанного ясна: профессиональные медики, которым мы доверяем свои жизни, принимают решения взвешенно, с умом. Пусть не в их силах предсказать, с чем придется столкнуться в ближайшем будущем, они всегда найдут несколько минут, чтобы установить приоритеты с помощью объективной процедуры, а не на основе эмоций.