Инвестиционные проекты: от моделирования до реализации

Волков Алексей Сергеевич

2. Детальный контроль – анализируется процент выполнения задач.

Различия между подходами к контролю над ходом реализации проекта рассматриваются в табл. 18.

Таблица 18 Сравнение способов контроля за выполнением проекта

5.8. Создание системы управления проектами в компании

Для

эффективной реализации проектов в компании должна быть создана формализованная система управления проектами.

Внутри системы управления проектами выделяют следующие роли для управляющих проектами людей.

1. Совет по развитию:

контроль реализации проектов по контрольным точкам времени;

принятие решений о запуске/остановке и изменении планов проектов;

рассмотрение и согласование решений, подготовленных куратором.

2. Куратор системы управления проектами:

обеспечение соответствия целей проекта стратегическим целям организации;

контроль эффективности и развитие системы управления проектами.

3. Куратор проекта:

обеспечение соответствия целей проектов стратегическим целям компании;

обеспечение поддержки проекта со стороны высшего руководства;

контроль реализации проекта.

4. Администратор системы управления проектами:

учет информации и подготовка отчетности о ходе проектов по контрольным точкам времени для куратора и Совета по развитию;

архивирование проектной информации и документации.

Большое значение в системе управления проектами имеют документы. Выделяют следующие формы документов для управления проектами, несущие различную смысловую нагрузку.

1. Инициатива на открытие проекта.

2. Приказ об открытии проекта.

3. Лист согласований участия сотрудников в проекте.

4. Приказ об утверждении состава участников проекта.

5. План проекта.

6. Регламент управления проектом.

7. Отчет о ходе проекта.

8. Отчет по проекту.

9. Приказ о закрытии проекта.

10. Приказ о распределении мотивационного фонда проекта.

11. Реестр проектов.

12. Карта проектных ресурсов.

Документы, регламентирующие систему управления проектами:

формально фиксируют на определенный период договоренности между подразделениями и сотрудниками компании о подчиненности, распределении ответственности, порядке взаимодействия, документообороте и прочих важных аспектах организации эффективной деятельности;

являются мощным инструментом руководителя, позволяющим организовать эффективную работу проекта при минимальном вмешательстве в его деятельность. Они позволяют направить основные силы руководителя на стратегическое развитие;

повышают ответственность сотрудников за реализуемые функции и задачи, позволяют повысить производительность как физического, так и умственного труда;

являются «цементом», скрепляющим составные части организации, позволяют повысить устойчивость организации;

обеспечивают прозрачность компании и позволяют построить эффективную систему контроля.

Регламент управления проектом является регулирующим документом по конкретному

проекту. Выделяют процессные и структурные регламенты. Особенно такое разделение актуально, если под проект создается отдельная компания.

Процессные регламенты регламентируют работы проектов и закрепленные за ними подразделения и должности. Примеры:

Положение о проектах;

Положение о проекте;

Положение о функции;

Положение о процедуре.

Структурные регламенты регламентируют организационную структуру компании и распределенные за ними работы. Примеры:

Положение о группе компаний;

Положение об организационной структуре;

Положение о департаменте;

Положение о подразделении;

Должностная инструкция.

5.9. Программные средства управления проектами

Каждый проект уникален, поэтому для управления проектами обычно используются специальные программные средства. Корпоративную информационную систему (ИС) часто бывает невозможно использовать для управления проектами по следующим причинам:

обыкновенная корпоративная ИС разрабатывается под конкретную функциональную структуру или конкретные функциональные подразделения;

обыкновенная корпоративная ИС собирает, обрабатывает и хранит информацию согласно календарным графикам, определяемым технологией бизнес-процессов компании, которые не совпадают с календарными графиками проектов;

обычные корпоративные ИС (за исключением MRP / ERP систем) имеют низкую интеграционную способность.

Присутствующие на рынке ИС управления проектами удобнее группировать по этапам жизненного цикла проекта (табл. 19).

Таблица 19 Информационные системы управления проектами

5.10. Бюджетирование инвестиционных проектов

Бюджетирование – это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые результаты. Бюджетирование схоже для компании и для проекта, строится на одних принципах, отличие лишь в направленности процесса.

Для компании / проекта на практике бюджетирование выражается в совокупности:

бизнес-процессов работы с бюджетами;

лиц, отвечающих за реализацию этих процессов;

структуры центров финансовой ответственности (финансового учета);

системы нормативных документов, регламентирующих бюджетный процесс;

бюджетных форм (бюджетов).

5.10.1. Бюджеты

Формированием бюджета занимается центр финансовой ответственности (ЦФО). ЦФО – это структурная (организационная) единица, отвечающая за показатели и имеющая полномочия влиять через свою деятельность на изменение этих показателей в рамках общей цели. Выделяют несколько видов ЦФО в зависимости от смысла ответственных показателей.