Искусство Agile-разработки. Теория и практика гибкой разработки ПО
Шрифт:
У Agile-команд тоже есть процессы (у любой команды они есть, пусть и неявные), но они находятся на службе у человека, а не наоборот. И Agile-команды сами отвечают за свои процессы. Желая улучшить методы работы, люди меняют процессы.
Посмотрите на Манифест еще раз (см. рис. 1.1 и 1.2). Какие ценности и принципы имеют отношение к концепции «люди на первом месте»?
Почему Agile победил
В течение первых десяти лет после появления Манифеста Agile столкнулся с небывалой критикой. Его называли «недисциплинированным». Говорили, что он никогда не будет работать. Следующие десять лет критики молчали. Agile был уже везде, по крайней мере это название.
Не то чтобы основанные на фазах процессы неполноценны по сути. У них, безусловно, есть свои недостатки, но если ограничивать их объем, при этом действуя в хорошо изученной предметной области, то методы водопадного стиля тоже могут работать. Проблема была в самом тяжеловесном процессе, который применяли крупные компании. Словно по иронии судьбы, процессы, предназначенные для того, чтобы избегать проблем, на самом деле сами вызывали большинство проблем, с которыми сталкивались компании.
Трудно представить, как будет работать программа, до того, как вы начнете ее использовать на практике, и еще тяжелее продумать абсолютно все, что она должна будет делать. И это вдвойне сложнее для людей, которые не вовлечены в разработку программного обеспечения. В результате критически важно как можно скорее предоставить людям работающую программу. Вам просто необходимо получить от них обратную связь о том, что не работает и чего не хватает, и затем скорректировать ваши планы в зависимости от полученной информации. Как говорится в Манифесте, «работающее программное обеспечение – основной показатель прогресса». Получение информации и реакция на изменения лежат в основе всего того, что называется Agile.
В случае тяжеловесных процессов придавалось настолько большое значение контролю над процессами и согласованию документации, что порождались значительные задержки и расходы. На то, чтобы получить работающее ПО, уходили годы, и заказчику не показывали ничего конкретного почти до самого конца проекта. Вместо того чтобы приветствовать изменения, в этих процессах делалось все, чтобы их избежать. Была даже отдельная составная часть процессов «Совет по контролю за изменениями» (Change Control Board), чьей основной задачей было сказать «нет» запросам на изменения. (Точнее, «да, но за это понадобится доплатить».)
Все это наслаивалось друг на друга в проектах, где люди годами вели разработку, прежде чем могли что-то показать клиенту. И когда они это делали, было уже слишком поздно и дорого что-то менять. В конечном итоге они выдавали программное обеспечение, которое не делало то, чего хотел заказчик.
Типичный провал тяжеловесного процесса
Третьего февраля 2005 года Роберт С. Мюллер III, директор Федерального бюро расследований, предстал перед подкомитетом Сената США, чтобы объяснить, как ФБР умудрилось потратить впустую 104,5 миллиона долларов [7] .
Это явно было не комфортно для компании. В июне 2001-го ФБР запустило проект VCF с целью заменить программное обеспечение для управления делами. Через четыре года он был отменен. Общие затраты составили 170 миллионов долларов; 104,5 миллиона из них были полностью невозвратными.
Сроки и последовательность событий проекта могут рассказать нам хорошо знакомую историю. Проект начался в июне 2001 года. Через 17 месяцев, в ноябре 2002-го, были определены «четкие требования». Программное обеспечение было поставлено год спустя, в декабре 2003-го, но «ФБР сразу обнаружило некоторое количество недостатков в VCF, которые делали его непригодным для использования». Подрядчик, разрабатывавший программу, согласился исправить недостатки, но только за дополнительную плату в размере 56 миллионов долларов и в срок один год. В конце концов ФБР отказалось от идеи исправлять недочеты, фактически перечеркнув годы работы.
7
Источники: Mueller’s February 3, 2005, testimony to Congress и Inspector General Glenn Fine’s May 2, 2005, testimony to Congress .
Несмотря на существование большого разнообразия подходов к Agile (и некоторые из них больше используют популярное название, чем действительно следуют философии), у них есть кое-что общее. Они фокусируются на том, чтобы делать прогресс в работе видимым, позволяя всем стейкхолдерам проекта корректировать его на ходу. Казалось бы, это мелочь, но она невероятно эффективна. Именно благодаря ей мы больше не слышим о кризисе ПО. Сроки разработки программ все еще задерживаются. Бюджеты все еще перерасходуются. Но Agile-команды демонстрируют прогресс, используя работающие программы, а не документы. С самого начала. И это огромное достижение.
Agile имеет и другие преимущества, помимо наглядности процесса. Но даже одного этого оказалось достаточно, чтобы все захотели стать Agile.
Почему Agile работает
Первым прорывным успехом Agile стало экстремальное программирование, метод со слоганом «Примите изменения». В нем смешались здоровая доза философских размышлений о разработке программ и прагматичное стремление изменить ситуацию к лучшему. В предисловии к первой книге по экстремальному программированию было сказано:
«Если коротко, то экстремальное программирование обещает снизить риски проекта, улучшить отклик на потребности бизнеса и повысить продуктивность в течение всего срока жизни системы, сделать приятным создание ПО в команде – и все это одновременно. Это правда. Прекратите смеяться» [Beck2000a].
Одни действительно смеялись. А другие попробовали и обнаружили, что (вопреки всеобщему мнению о том, как должна вестись разработка ПО) экстремальное программирование реально выполняло все, что обещало. Так, несмотря на смех, оно пользовалось спросом, а вместе с ним Agile.
Экстремальное программирование было живым примером Agile, заложившим основу идей и терминологии, которые используются до сих пор. Однако сила сообщества Agile в том, что оно всегда было широкой коалицией. Agile не ограничивается каким-то одним методом. Он постоянно расширяется, включая в себя новых людей и свежие идеи. «Бережливая разработка программного обеспечения» (Lean software development), Scrum, Kanban, «Бережливый стартап» (Lean Startup), DevOps и многие-многие другие подходы внесли свой вклад в то, что сейчас известно под общим названием Agile.
Если взять все эти идеи и сгруппировать по категориям, то получится пять центральных концепций.
• Полагайтесь на людей. Создавайте процессы, которые понятны и могут работать с учетом человеческой природы. Отдайте право принимать решения в руки тех, кто наиболее квалифицирован в этой области. Выстраивайте здоровые рабочие взаимоотношения, основанные на сотрудничестве.
Поставляйте полезный продукт. Запрашивайте обратную связь, экспериментируйте и подстраивайте свои планы. Считайте частично выполненную работу затратами, а не прибылью. Концентрируйтесь на создании ценных результатов. Поставляйте продукт часто.