Искусство бега по граблям. Стратегическое управление ИТ в условиях неопределенности
Шрифт:
В данном случае Эффективность понимается как комплексная характеристика, включающая прибыльность компании, ее рыночную ценность, способность реагировать на изменения внешней среды, и выражается через финансово-экономические показатели. Управление перечисленными характеристиками относится к области стратегического менеджмента, поэтому ИТ можно рассматривать как стратегический ресурс. Таким образом, задача построения долгосрочного плана развития информационных систем и технологий (то есть ИТ-стратегии), направленного на поддержание стратегии ведения бизнеса, является важнейшим инструментом построения эффективного предприятия.
Определения
Понятие «стратегия» достаточно общее и не всегда понимается одинаково. Игорь Ансофф, почетный профессор международного университета в Сан-Диего и известный автор книг по проблемам стратегического планирования, определяет стратегию как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности[13]. Стратегию можно рассматривать как некоторую рамку, очерчивающую границы будущих целей и тем самым определяющую решения, которые должны приниматься. Согласно определению Gartner:
Стратегия формулирует четкую миссию, видение и цели, создает варианты для достижения этих целей и определяет план их достижения.
Очевидно, что стратегия должна содержать видение будущего и набор целей. Однако с целью может быть связано множество путей ее достижения. Стратегия накладывает ограничения на способы достижения целей. Основа эффективной стратегии: те, кто отвечает за реализацию цели, должны видеть ограниченный набор способов ее достижения, понимать, что является наиболее важной очередной задачей. «Миссии» и «ценности» стратегиями не являются. Они могут быть частью стратегии, даже определять ее «стиль», но стратегия ими ограничиваться не может. Кроме того, стратегия должна определять план достижения целей. Она должна показывать: как компания будет меняться на пути к поставленным целям. В этой части стратегия сопрягается с тактикой. В общем случае ИТ-стратегия должна отвечать на три вопроса[14]:
как организация добивается успеха и как ИТ могут помочь в этом?
как наилучшим образом поддерживать стратегическое поведение и принятие решений?
какие ИТ надо развивать, чтобы удовлетворить потребности пользователей?
Первый вопрос концентрируется на требованиях к ИТ, которые определяются способами достижения успеха в основной деятельности, отличительными чертами и конкурентными преимуществами организации. Второй вопрос связан с управлением ИТ – какие приемы менеджмента и повседневные операции должны быть реализованы, чтобы обеспечить необходимый вклад в общее движение к успеху? Ответ на третий вопрос определяет, какие конкретные информационные технологии необходимы организации.
Таким образом, деятельность по разработке ИТ–стратегии можно определить как процесс идентификации потенциальных способов использования информационных технологий, которые организация должна реализовать для достижения своих целей[15]. Поскольку для обеспечения эффективного использования ИТ необходимы соответствующие специалисты, очевидно, что в процессе такой идентификации и построения соответствующих планов должны рассматриваться и вопросы организации ИТ- службы (оргструктура, процедуры внедрения и сопровождения систем, поддержание компетентности и т.д.).
Авторы одной из статей в MIS Quarterly[16], ведущего научного журнала в области управления ИТ,
ИТ-стратегия как использование информационных систем для поддержки бизнес-стратегии, включая реализацию новых возможностей, которые предлагают современные информационные технологии. Основным инструментом при этом является обеспечение соответствия ИТ и бизнеса (IT and business alignment в зарубежной литературе). С этим подходом тесно связана проблема оценки зрелости ИТ инфраструктуры компании.
ИТ-стратегия как план реализации ИТ-функций, основной инструмент ее создания – управление ИТ (IT governance);
ИТ-стратегия как общая точка зрения на роль ИС в организации, очень часто такой подход опирается на архитектуру предприятия (Enterprise Architecture).
Далее мы последовательно остановимся на этих направлениях и подходах. Разумеется, в кратком обзоре невозможно охватить все существующие подходы к ИТ-стратегии, особенно результаты более ранних исследований. Тем, кто интересуется историей развития не только принципов разработки ИТ-стратегии, но и более общих методов стратегического управления информацией, можно порекомендовать сборник «Вызовы и стратегии в управлении информационными системами»[17].
Обеспечение соответствия требованиям бизнеса
Одной из основополагающих теоретических работ в этой области является статья Дж. Хендерсона и Н. Венкатрамана «Стратегическое соответствие: увеличение действия ИТ для трансформации организации»[18], где предложена стратегическая модель соответствия (The Strategic Alignment Model, SAM). Цель этой модели – определить возможные пути обеспечения соответствия развития ИТ и целей бизнеса. Она предполагает, что это соответствие может быть достигнуто за счет согласования четырех областей (доменов, в терминологии SAM):
бизнес-стратегия;
ИТ-стратегия;
организационная инфраструктура и процессы;
ИТ-инфраструктура и процессы.
Первые две области рассматриваются как «внешний фокус», а вторые две – как «внутренний фокус», между которыми должно быть достигнуто стратегическое соответствие (рис. 2.2). Соответствие между бизнес- и ИТ-стратегией называется функциональной интеграцией.
Согласно модели SAM обеспечение соответствия этих четырех областей может происходить разными путями, которые авторы называют «направлениями». Этих направлений четыре, они показаны на рис. 2.3. «Направление» согласования определяет роль ИТ-подразделения, а также методы стратегического планирования и критерии эффективности. Например, использование последних достижений ИТ для создания новых возможностей ведения бизнеса (конкурентный потенциал, движение от ИТ-стратегии через бизнес-стратегию к изменению организационной инфраструктуры и процессов) превращает ИТ-директора в архитектора бизнеса, а ИТ-подразделение в полноправного поставщика продукции для бизнеса. Более подробно все четыре направления согласования областей описаны в таблице 2.1.