Искусство бега по граблям. Стратегическое управление ИТ в условиях неопределенности
Шрифт:
В реальной жизни организации в зависимости от обстоятельств используют все эти пять вариантов стратегии. Реальное развитие компании – это результат сложного взаимодействия этих подходов к принятию стратегических решений. Рисунок 3.2 показывает, что происходит с компаниями, которые ориентируются только на достижение однажды поставленных целей. Разработав модель будущего позиционирования на рынке, компания провозглашает амбициозные цели и разрабатывает план по их достижению. Но план обычно устаревает как раз в момент его утверждения. Ситуация в современном мире меняется быстро, на пути к цели появляются неожиданные Черные лебеди. Компании для борьбы с ними приходится разрабатывать резервный план, затем чрезвычайный, и в итоге она оказывается совсем не в той позиции, которую намеревалась занять. Менеджерам по стратегии, если их еще
Гораздо больших успехов добиваются организации, внимательно следящие за изменениями внешней среды, уклоняющиеся от встречи с Полными песцами, но всегда готовые поймать Розового слона. Джим Коллинз[55] исследовал общие черты, присущие «великим» компаниям и отличающие их от просто «хороших» фирм[56]. Оказалось, руководители «великих» компаний начали преобразование с того, что набрали нужных команде людей (и избавились от людей ненужных) и только потом решали, куда они будут двигаться. Направление движения основывалось на понимании, в какой области организация может быть лучшей в мире, и одинаково важно – в чем она не может быть лучшей в мире, но не в чем она хотела бы быть лучшей в мире. «Великие» компании ставили цели и вырабатывали стратегии, опираясь на понимание ситуации, в которой они находились. Коллинз отмечает, что «стратегии как таковые не отличают великие компании от прочих компаний. У тех и у других была стратегия, и у нас нет доказательств, что великие компании тратили больше времени или сил на стратегическое планирование».
Результаты, полученные Коллинзом, говорят, что более эффективное стратегическое поведение – это выработка перспективы и создание на ее основе паттернов поведения, которые постоянно корректируются вслед за изменяющимися внешними условиями (рис. 3.3). Поэтому компания постоянно обучается, ее модель внешней среды (т.е. перспектива) всегда соответствует фактическому состоянию.
Другой исследователь, Стивен Спир, изучая компании, которые долгое время остаются лидерами, несмотря на все попытки конкурентов догнать их, также пришел к выводу, что их преимущество фактически базируется на чрезвычайном быстродействии процедуры поиска новых шаблонов поведения[57]. Это осуществляется за счет четырех способностей:
раннее обнаружение проблем с помощью имеющихся знаний;
решения проблем с целью получения новых знаний;
обмен знаниями со всей организацией;
лидерство через развитие способностей (касающихся предыдущих трех пунктов).
Из сказанного следует вывод: обе формулировки – стратегия как план и как принцип поведения – совершенно равноправны: организации разрабатывают планы на будущее и выводят принципы поведения из своего прошлого. А значит, процесс формирования стратегии включает не только разработку планов, но и формирование шаблонов стратегического поведения, которые постепенно изменяются вместе с новыми ситуациями (рис. 3.4).
Поиск новых шаблонов поведения
Согласно современным представлениям любая организация (в том числе и корпорация) может рассматриваться как открытая система, эволюционирующая вместе с внешней средой. Она является целенаправленной системой, входит как часть в одну или более целенаправленных систем верхнего уровня, и при этом ее части (люди) имеют собственные цели (заметим, что это означает ошибочность проведения простых аналогий не только с машиной, но и с организмом). При этом границы между корпорацией и внешней средой становятся все более условными. Сама корпорация имеет многомерную организационную структуру, в которой на каждом уровне имеются структурные единицы трех разных видов[58]:
определяемые их функцией (продукция этих единиц потребляется преимущественно внутри корпорации);
определяемые их продукцией (которая потребляется преимущественно на внешнем рынке);
определяемые потребителями (рынками, типом или местонахождением покупателей).
Очевидно, что в большинстве случаев ИТ-служба является функциональным подразделением первого вида. Поэтому задачу формирования ИТ-стратегии можно рассматривать как частный случай разработки функциональной стратегии.
Организационная система может быть описана набором неких показателей, отражающих ее состояние в любой момент времени. Каждому состоянию системы соответствует точка в пространстве показателей, а совокупность таких точек в разные моменты времени образует траекторию, отражающую историю организации. Задача перевода организации из одного состояния в другое полностью определяется следующими данными:
подмножество показателей состояния системы, изменяемых в рамках данной задачи; исходными и целевыми значениями входящих в него параметров;
множество действий по достижению цели;
время, за которое задачу предполагается решить.
Отметим, что такая постановка является общей как для тактических, так и для стратегических задач, которые различаются лишь расстоянием между исходным и целевым состоянием системы в пространстве ее параметров и интервалом времени, за которое это расстояние предполагается сократить.
Набор решаемых задач формирует вектор целей. При этом возникают два вида ограничений – ресурсные и фазовые. Ограничения первого вида зависят от наличия необходимых для решения задачи ресурсов. Фазовые ограничения определяют те участки пространства показателей системы, попадание в которые нежелательно. В качества примера такого участка применительно к ИТ можно привести ухудшение параметров соглашения об уровне сервиса.
Решение об изменении конфигурации организации может быть принято в результате двух возможных событий. Во-первых, это реакция на внешнее событие, которое характеризуется приходом в организацию информации об обстановке в окружающей среде. Существенным является то, что информация является неполной, искаженной и т.д. Задача организации – на основании неполной информации обнаружить в своей памяти сведения о ранее встречавшейся аналогичной ситуации и действиях, приведших к ее разрешению. Очень часто ситуация «распознается» и «предсказывается» и соответственно организация начинает действовать еще до того, как будет получено достаточно сведений. В случае правильного «предсказания» ее ждет успех, но также велика и цена ошибки. Именно способность определять проблемы на ранней стадии («предсказывать») отметил Стивен Спир как основную компетенцию лидеров.
Здесь следует отметить, что предложенная модель «память – предсказание» имеет аналогию в биологии, она в точности совпадает с предложенной Джеффом Хокинсом моделью человеческого интеллекта[59]. Наше сознание проявляет свободную волю, подсознание следует заложенным в него программам «стимул – реакция». Задача сознания – выработать программу и передать ее в подсознание. Именно благодаря этому мы можем ходить, плавать, кататься на велосипеде не задумываясь над каждым движением. Только 5% наших реакций (решений, действий, эмоций) определяются сознанием. Это объясняется тем, что использование сознания, размышление над ситуацией, сознательное принятие решений является очень дорогим и медленным процессом. Наше сознание обрабатывает только 40 сигналов в секунду, в то время как подсознание – 40 миллионов[60]. Аналогично обстоят дела и в организации – функции сознания выполняют менеджеры всех уровней, анализирующие возникающие проблемы, принимающие решения в зависимости от имеющейся информации о текущей ситуации и прогнозов о потенциальном развитии событий. Но количество событий превосходит способности менеджмента по их рациональному анализу, поэтому на большинство событий организация реагирует с помощью «корпоративного подсознания» – устоявшихся рутин, которые, как было уже сказано, представляют собой регулярные и предсказуемые действия, сформированные на основе предыдущего опыта. Поэтому, быстрое обнаружение того факта, что та или иная рутина уже не дает желаемого результата, поскольку ситуация изменилась, является ключом к эффективности организации. Это можно сравнить с тем, как мы адаптируем свое умение ходить к различным поверхностям – асфальту, глубокому снегу или горячему песку.