Искусство бега по граблям. Стратегическое управление ИТ в условиях неопределенности
Шрифт:
трансформационных затрат (за счет повышения эффективности планирования производственных операций),
транзакционных затрат на управление процессом трансформации и на согласование действий подразделений (за счет сокращения усилий на координацию и управление).
Существует обширная практика успешных внедрений ERP систем в зарубежных компаниях, подтверждающих обоснованность этих предположений.
На следующем шаге анализа необходимо провести качественную оценку необходимых и достаточных условий снижения затрат. В данном случае стоит принять во внимание следующие соображения. Единицей производственного планирования и учета является производственная операция, к которой привязывается оборудование, нормы
Из таблицы 4.1 следует парадоксальный вывод – для того, чтобы сложность управляемой системы (в данном случае количество информационных объектов на одного работника) приблизилась к сложности аналога (т.е. производственной системы зарубежного предприятия), необходимо увеличить численность работников, отвечающих за ввод информации в 5 раз (до 2000 человек). В противном случае ERP просто не будет работать – качество исходных данных не позволит. Естественно, ни о каком снижении затрат в данном случае говорить не приходится.
Нет нужды скрывать, что менеджмент российского предприятия ожидал от внедрения совсем другого – в том числе и сокращения непроизводственного персонала. Итогом этого анализа стало не решение о внедрении ERP, а постановка задачи о реструктуризации производства, в том числе и за счет технического перевооружения и аутсорсинга.
5. Эффективность
Решенная проблема порождает две новые, поэтому лучший рецепт счастливой жизни — не решать проблем больше, чем нужно.
Бертран Рассел.
Эта глава посвящена вопросу как измерить эффект от реализации выбранных инициатив? Очень важно понимать, приводят ли выбранные действия действительно к улучшению ситуации. Причем это понимание должно подтверждаться не субъективными качественными оценками, а количественными измеряемыми показателями. Обсуждаемые в этой главе вопросы касаются правой, исходящей стрелки в нашем паттерне стратегического поведения (рис. 5.1).
Методы измерения эффективности бизнеса
Измерению эффективности бизнеса посвящена обширная литература. В целом можно выделить шесть основных подходов к оценке эффекта от внедрения информационных систем и технологий, используемых как для прогнозирования будущего эффекта, так и оценки фактического. На рисунке 5.2 показано их примерное место в пространстве методологической полноты и применимости для оценки эффективности ИТ[69].
Бенчмаркинг, сравнение
вопрос будет ли положительный эффект от внедрения информационной системы не обсуждается, предполагается, что он обязательно будет, так как это якобы подтверждается практикой лидеров, «копируйте практику лидеров – и эффекты придут сами»;
предполагаются совершенно механический взгляд на эффекты – если эффект замечен в одном проекте и в некоторой организации, то он непременно появится и в другом проекте в другой организации, в чем-то с ним похожим (но лишь в чем-то);
размывание ответственности за эффекты – консультанты не берут на себя ответственности за оценку эффекта, более того, если компания внедрила систему и не почувствовала эффекта, то это просто списывается на ее низкий уровень зрелости.
Фактически эти методы не дают ответ на вопрос оценки бизнес-эффекта от внедрения информационных систем, а уходят от него.
Сравнение финансовых затрат и выгод. Наиболее ранние подходы, основанные на управленческом или бухгалтерском учете, предполагают оценку в виде возврата инвестиций. Это чисто механистический взгляд на мир, опирающийся на причинно-следственную связь, предполагающий, что любое воздействие на систему можно однозначно измерить. Именно следствием этого подхода являются такие широко используемые показатели эффективности, как Return On X (ROX), где X может означать Investment – инвестиции, Assets – основные средства и вообще все, что угодно. Проблема в том, что на систему действует одновременно множество факторов, и часто невозможно однозначно сказать, что переход ее в новое состояние (например, снижение затрат на осуществление процесса) вызвано именно это причиной (например, инвестициями в информационную систему).
Практика также показала, что точное определение сокращения затрат, вызванного внедрением системы, почти всегда является проблемой. Основным инструментом бухгалтерского и управленческого учета затрат, которые невозможно однозначно отнести к той или иной статье, является их распределение на основании какой-либо базы. За базу выбирается распределение затрат, которые поддаются учету по выбранным статьям, при этом предполагается, что распределение первых и вторых затрат прямо пропорционально, что часто не соответствует действительности. Проблема точного определения затрат существует и для более современных методов учета, таких как функционально-стоимостной анализ.
Необходимо также отметить, что согласно современным представлениям[70] деятельность компании охватывает все стороны общественной жизни (политика, экономика, наука этика и эстетика), и использование ИС может приносить не только экономический эффект. Отсюда следует, что использование оценок, ориентированных только на денежные показатели, не всегда оправдано.
Методы на базе показателей для ИТ-систем. Ряд специалистов предложили систему показателей, которая не охватывает все предприятия, а ограничивается только конкретной ИТ-системой. Наиболее известная, достаточно общая модель измерения успешности информационных систем была предложена Вильямом Делоном и Эфраимом Маклином[71]. В первой версии она включала шесть взаимозависимых компонентов успешности ИС: качество системы, качество информации, параметры использования системы, удовлетворенность пользователей, индивидуальное и организационное влияние. Для каждого компонента предполагалось построить отдельную систему измерений применительно к условиям конкретной организации. В более поздней версии[72] описываемая модель была уточнена и теперь включает следующие шесть компонентов (рис. 5.3):