Искусство ведения переговоров
Шрифт:
— Их представитель предложил нам 40 %.
— Это точно?
— Да, он так и сказал: «Мы должны делить прибыль из расчета 40/60».
— А кто, по его мнению, должен получать 40, и кто — 60?
— Мы получаем 40 %.
— По-моему, он не так говорил.
— Именно так. Он сказал, что мы будем делить прибыль из расчета 40/60.
На самом деле вы имели в виду, что 60 % прибыли должны получать они.
Вы можете избежать подобных недоразумений, если будете просить вторую сторону подытоживать все, что вы предлагаете. В данном случае вам следовало сказать: «Прежде чем вы приступите к обсуждению, я хотел бы убедиться, что вы правильно меня поняли. Не могли бы вы вкратце повторить
Пользуясь этим приемом постоянно, вы, к своему удивлению, обнаружите, как часто вас недопонимают и насколько неточны бываете вы сами. Заставляя представителя второй стороны подытоживать сказанное вами, вы получаете возможность исправить ложное впечатление, которое, возможно, произвели ваши слова. Кроме того, слушая выводы оппонентов, вы сможете — судя по тому, как он подбирает слова, или по его манере говорить, — определить его отношение к вашему предложению, а также степень вероятности того, что оно будет принято.
Важно также помнить, что одного вашего предложения недостаточно. В дополнение к этому вы должны произвести все необходимые расчеты и продемонстрировать второй стороне, как будет реализовано ваше предложение и какую пользу оно им принесет. Аналогично, рассматривая предложение второй стороны, требуйте, чтобы вам разъяснили, как оно работает, чтобы вы знали, чего ожидать в дальнейшем.
Тем не менее нельзя просто требовать и ничего не делать. Уточните, достигли ли вы согласия, понял ли вашу мысль представитель второй стороны и считает ли он ситуацию перспективной. Задавайте такие вопросы: «Можете ли вы пояснить, как это будет реализовано?», «Что это означает для вас в денежном выражении?», «О чем мы в итоге договорились?».
Важным приемом, облегчающим взаимопонимание сторон, является в меру интенсивное использование таких слов, как «кто», «что», «где», «когда» и «почему». Сделайте так, чтобы эти слова вошли в ваш повседневный лексикон и пользуйтесь ими всякий раз, когда вы подводите итоги любого этапа переговоров до того, как перейти к очередному пункту повестки. Убедитесь, что обе стороны в равной степени участвуют в подведении итогов.
Смысл любых переговоров состоит в том, чтобы их участники пришли к соглашению, которое в итоге обернется подписанием контракта. Иногда стороны выдают желаемое за действительное и делают поспешные выводы. В результате они начинают ошибочно считать, что обо всем договорились. Я неоднократно наблюдал, как участники переговоров, говоря в заключение «Мы договорились по всем вопросам», очень скоро понимают, что их взгляды на договоренности и на то, что эти договоренности подразумевают, разнятся. Отчасти это объясняется либо полным отсутствием письменных заключений, либо их недостатком. Еще одна причина подобных недоразумений — сами документы, содержащие малопонятные итоговые выводы.
В ходе любых ответственных переговоров, итогом которых должно стать подписание контракта, необходимо составлять согласованный сторонами документ, представляющий собой письменную версию их договоренностей. Подобный итоговый документ позволит избежать недопонимания и споров в будущем.
Кьелл Улоф Фельдт, министр финансов Швеции (1982–1990 гг.), рассказывал, как он, вместе с премьер-министром Улофом Пальме (1969–1976 гг. и 1982–1986 гг.), отказался от документирования переговоров, проводимых ими с представителями профсоюзов. Не было составлено ни одного письменного документа в отношении принятых мер и данных обещаний. Каждая сторона соответственно трактовала устные договоренности по-своему, переговоры провалились, а уровень инфляции и зарплат в стране вышел из-под контроля. Кьелл Улоф Фельдт
Некоторые люди не переносят конфликтов и пытаются избежать их любой ценой. Вместо того чтобы сразу приступить к наиболее трудным вопросам они всячески тянут время и ходят вокруг да около. Как следствие, им так и не удается толком разъяснить свои намерения и потребности. Все это делает общение с ними тяжелым и малоэффективным.
Ниже приведен разговор руководителя и работника одной небольшой компании. Каждый июль, в течение последних двадцати лет, эта компания закрывалась на месяц, и все ее сотрудники уходили в отпуск. Работник подошел к боссу с вопросом:
— Что, если в этом году я возьму часть отпуска в сентябре?
— Не знаю, что и сказать… мы всегда идем в отпуск в июле… Но, кроме того, я сейчас просто ничего не могу сказать.
— Звучит обнадеживающе. Да, а вы не слышали, поступил ли заказ из Дании?
Вскоре они говорят уже о совершенно других вещах. Проходит несколько месяцев. В конце августа этот работник встречает своего начальника в коридоре и говорит:
— Поскольку мы какое-то время не будем видеться, я просто хотел попрощаться перед отъездом.
— Да, а куда вы собираетесь?
— В Грецию.
— В Грецию? У нас там какие-то дела?
— Нет, я еду туда в отпуск на три недели.
— Три недели! Что вы такое говорите! Уехать в сентябре, когда у нас пошла работы? Почему вы не взяли отпуск в июле? Вы не можете уехать сейчас.
— Мы обсуждали это в начале года и договорились, что все будет нормально. Вы не можете сейчас отменить наш договор.
— Мы ни о чем не договаривались.
Назревает нешуточный конфликт. Оба одинаково удивлены и стоят на своем. Оба раздражены, и каждый считает, что прав он. Они настолько взвинчены, что не могут спокойно обсуждать возникшую проблему. Так кто же все-таки прав? На самом деле и начальник, и подчиненный в ответе за произошедшее. Что же случилось тогда, в январе?
Подчиненный сформулировал свою просьбу весьма неопределенно, поскольку боялся получить отказ. Он начал с вопроса: «Что, если в этом год я возьму часть отпуска в сентябре…?». Он опасался выражаться яснее поскольку пришлось бы сказать, что ему нужно три недели. Его босс прекрасно все слышал, однако у него создалось впечатление, что работник сам в чем-то не уверен. И вместо того, чтобы выговорить подчиненному, он решил ничего не уточнять и не принимать конкретного решения, не желая обострять ситуацию. В ответ он промямлил что-то несуразное. Понять, что он имел в виду, было невозможно.
В тот момент работнику следовало бы остановиться и спросить себя: «Что же он пытался сказать? Означало ли это, что я могу поехать в отпуск в сентябре или нет?» Ему надо было добиться четкого ответа и убедиться, что они поняли друг друга правильно. Работник мог бы сказать: «Так мы договорились, что я смогу…» В свою очередь босс не должен был позволять ему сменить тему и начать разговор о заказе из Дании. Ему следовало бы остановить подчиненного, спросив его:
— Мы прояснили ситуацию с вашим отпуском?