К черту недостатки! Как использовать свои сильные стороны
Шрифт:
Когда вы задаете подобные вопросы, обращайте особое внимание на спонтанную реакцию человека. Мишель на мой вопрос мгновенно ответила: «Мне нравится помогать другим людям добиваться успеха». Такой ответ говорил о многом. Она ведь не знала, что я ожидал услышать, и в ее распоряжении было множество других убедительных и социально приемлемых ответов, таких как «Мне нравится разрабатывать инновационные решения», «Я получаю удовольствие от создания высокоэффективных команд» или «Я люблю решать проблемы». Каждый их этих ответов сам по себе достоин восхищения и мог бы рассказать мне что-то о моей собеседнице. Но она не воспользовалась ни одним из них, а просто сказала «помогать другим людям добиваться успеха». Это был тот спонтанный ответ, с помощью которого я мог бы предугадать ее будущее поведение.
Разговаривая
Второй навык, необходимый хорошему руководителю, – это умение четко и ясно формулировать свои ожидания.
Я никогда не встречал находящегося в замешательстве сотрудника, способного работать продуктивно, и, думаю, вам такие тоже не попадались. В связи с этим объяснение того, сколь необходима четкая формулировка ожиданий, кажется мне бессмысленной тратой времени. Мы все понимаем, что неразбериха оказывает негативное влияние на все составляющие процесса работы, начиная с эффективности и целеустремленности (как можно определить кратчайший путь к цели, если она вам не известна?), командной работы и партнерства (как вы можете оценить вклад в работу других людей, если не знаете, каким должен быть ваш собственный?) и заканчивая гордостью и удовлетворением (как вы почувствуете, что достигли успеха, если не будете знать критериев его оценки?).
Однако, несмотря на единодушное понимание необходимости четкой формулировки целей и ожиданий, большинство руководителей справляется с этой задачей не очень хорошо. Результаты исследований свидетельствуют о том, что менее 50 % работников знают, чего от них ждут.
Некоторые могут посчитать, что причиной подобного непонимания, принимающего в последнее время характер эпидемии, служат высокие темпы изменений, происходящих сегодня в мире, но они будут неправы. Мне доводилось иметь дело с командами, работающими в сфере высоких технологий, где период полураспада продукта составляет месяцы, но где каждый сотрудник, тем не менее, может с уверенностью сказать, чего от него ждут. Также я встречал людей, занимающихся более предсказуемой работой, например секретарей в приемной и водителей грузовиков для доставки, которые не имели об этом никакого представления. Я даже видел две команды, выполнявшие аналогичную работу и занимавшие соседние помещения в одном здании, которые разделяла не только стена, но и тот факт, что в одной команде 90 % сотрудников знали стоящие перед ними цели, а в другой они были известны только 15 %.
Сталкиваясь с подобными различиями в пределах одного коллектива, можно сделать единственно возможный вывод о том, что все дело в руководителе. Именно он или дает членам своей команды четкое и ясное представление о стоящих перед ними задачах, или нет.
Как это делают хорошие руководители? Как им удается «отфильтровать» многочисленные первоочередные задачи и указания, поступающие от их собственного руководства, и выделять из их массы ясные краткосрочные цели и четкие критерии оценки их достижения? Ответить на эти вопросы можно одним словом. Они занимаются этим «постоянно». Они не определяют цели один или два раза в год, как этого может требовать политика компании. Вместо этого они встречаются с каждым из своих подчиненных четыре или пять раз в год, чтобы проанализировать его
Они начинают действовать с момента приема человека на работу, когда задают ему вопрос: «Как вы считаете, за что вам будут платить?», а затем продолжают разъяснять свои ожидания во время каждой встречи, каждой беседы и каждой презентации. Любой разговор с одним из подчиненных они воспринимают как возможность еще немного прояснить для него эти ожидания. Они делают это тактично, учитывая особенности каждого конкретного человека, чтобы не вызывать у собеседника чувство недоверия или разочарования.
Третий обязательный навык руководителя связан с похвалой и признанием. В своей книге «Как помочь людям проявить свои лучшие качества» (Bringing Out the Best in the People) Обри С. Дэниелс подробно излагает теорию о том, что каждое действие человека имеет свои последствия, которые во многом определяют вероятность повторения подобного действия в будущем. По его словам, характер этих последствий может иметь самые разные формы: позитивный/ негативный, перспективный/немедленный, конкретный/неопределенный. Самые незначительные последствия – это те, которые носят неопределенный, перспективный и негативный характер. А наибольшее влияние на поведение человека оказывают конкретные, немедленные и позитивные последствия. Помимо всего прочего эта теория позволяет объяснить, почему иногда бывает сложно убедить человека изменить свой рацион и перейти к более здоровому питанию. В конце концов, перспектива приобрести через несколько лет ожирение, которое может стать причиной даже летального исхода, едва ли сопоставима по убедительности с конкретной и немедленной возможностью ощутить чудесный вкус пончика.
Руководствуясь этой теорией, Дэниелс обращает наше внимание на то, что только тщательное управление последствиями поступков наших подчиненных позволит нам выявить и привести в действие их лучшие стороны. Если мы хотим добиться повторения определенных действий в будущем, то должны убедиться в том, что они способны приводить к конкретным, немедленным и позитивным последствиям. Одним словом, вас должны воспринимать как руководителя, который мгновенно оценит мастерство и вознаградит его.
К сожалению, многие об этом забывают. По данным исследований, проведенных такими организациями, как Институт Гэллапа, Американская ассоциация менеджмента и консалтинговая компания Towers Perrin, менее трети опрошенных сообщают о том, что часто получают похвалу или признание за хорошую работу. Это позволяет предположить, что остальные респонденты превосходно выполняют порученные им задания, но их никто за это не хвалит или что в последнее время им не удается достичь совершенства в своей работе. Естественно, плохо и то, и другое.
Хорошим руководителям, напротив, не нужно напоминать о силе поощрения. Они подсознательно понимают, что похвала – это не только реакция на отличные результаты работы, но и причина их появления. Им прекрасно известно, что именно от людей зависит деятельность компании, поэтому никогда не следует бояться перехвалить кого-то. Пока работа человека заслуживает высокой оценки, похвалы не может быть слишком много и она не может показаться неискренней. Превосходство в чем-либо редко определяется только одним достижением, а, скорее, является результатом постоянной практической деятельности и совершенствования. Ваша задача как руководителя заключается в том, чтобы увидеть эти последовательные улучшения и отметить их. В этом случае более вероятно, что ваш подчиненный не остановится на достигнутом, а продолжит свое восхождение к вершинам мастерства.
И наоборот, если вы предпочитаете воздерживаться от похвалы, ошибочно полагая, что она может пробудить в сотруднике тщеславие и самодовольство, то со временем вы заметите, что поводов для его поощрения становится все меньше и меньше. Если определенное поведение человека игнорируется, то он начинает его менять, чтобы добиться от вас хоть какой-либо реакции – если вы не обращаете внимания на хорошую работу, то, возможно, его привлечет плохая, – все, что угодно, лишь бы избежать вашего кажущегося безразличия. На самом деле, если результаты работы ваших лучших сотрудников стали ухудшаться, это верный признак того, что вы начали игнорировать те их поступки и действия, которые определяют их превосходство.