Как 5 долларов превратить в 50 миллиардов. Стратегия и тактика великого инвестора

Баффетт Уоррен

Еще одна распространенная проблема – это неумение менеджеров правильно распоряжаться капиталом компании, т. е. правильно его распределять. Как отмечает Уоррен Баффет, высшие руководители во многих случаях поднимаются на самый верхний уровень карьерной лестницы, проявив свои способности в других сферах деятельности компании – административном управлении, инженерном деле, маркетинге или производстве. Поскольку специалисты такого уровня не имеют достаточного опыта в распределении капитала, многие из высших руководителей компаний обращаются за помощью в этом вопросе к другим сотрудникам компании, к консультантам или специалистам инвестиционных банков. Именно в этот момент институциональный императив и начинает свое вмешательство в процесс принятия решений. Уоррен Баффет подчеркивает, что, если генеральный директор демонстрирует намерение заключить сделку о поглощении

другой компании, для оправдания которой требуется, чтобы коэффициент окупаемости инвестиций был равен 15 %, его сотрудники на удивление легко находят подтверждения тому, что компания, о которой идет речь, сможет обеспечить коэффициент окупаемости инвестиций, равный 15,1 %.

И последнее обстоятельство, объясняющее феномен институционального императива, – это склонность многих менеджеров к бездумному подражанию. Если компании А, В и С делают одно и то же, в таком случае, – думает генеральный директор компании D, – будет вполне закономерно, если и наша компания поступит так же.

По мнению Баффета, такой подход не следует относить на счет коррумпированности или глупости менеджеров. Это скорее проявление институционального императива, который затрудняет сопротивление менеджеров линии поведения, обрекающего компанию на провал. Выступая перед студентами Университета Нотр-Дам, Уоррен Баффет продемонстрировал им список, в который были включены тридцать семь обанкротившихся инвестиционных банков. Как объяснил Баффет, все эти банки потерпели неудачу, хотя объем торгов на Нью-йоркской фондовой бирже увеличился в пятнадцать раз. Эти фирмы возглавляли трудолюбивые специалисты с высоким IQ; у каждого из них было сильное желание добиться успеха. В этот момент Баффет сделал паузу и обвел глазами аудиторию. «Вы думаете вот о чем, – строго сказал он. – Как они могли прийти к таким результатам? Я объясню вам, как: бездумно подражая другим менеджерам» [18].

Coca-Cola Company

Когда Роберто Гоизуэта принял на себя руководство компанией Coca-Cola, его первый шаг был направлен на то, чтобы избавиться от всех видов бизнеса, несхожих с бизнесом, основанном его предшественником, и сосредоточить усилия компании на нем – т. е. на производстве и продаже фирменного сиропа. Это была недвусмысленная демонстрация способности компании Coca-Cola противостоять институциональному императиву.

Сокращение направлений деятельности компании до выпуска единственного продукта было, несомненно, смелым шагом. Но еще более поразительными действия Роберто Гоизуэты делало то, что он предпринимал их в то время, когда другие компании придерживались прямо противоположной стратегии. Многие ведущие компании по производству напитков инвестировали свои прибыли в неродственные направления бизнеса. Компания Anheuser-Busch инвестировала прибыли от производства пива в тематические парки. Компания Brown-Forman, специализирующаяся на производстве и сбыте вина и других спиртных напитков, инвестировала свои прибыли в выпуск изделий из фарфора, хрусталя и серебра. Все эти инвестиции обеспечивали намного более низкий уровень прибыли. Seagram Company, Ltd., глобальная компания по производству вина и других спиртных напитков, купила Universal Studios. Компания PepsiCo, главный конкурент Coca-Cola, купила акции сети закусочных (Frito-Lay), а также сетей ресторанов, таких как Taco Bell, Kentucky Fried Chicken и Pizza Hut.

Роберто Гоизуэта не только сфокусировал усилия компании на основном и самом важном продукте, но и предпринял некоторые действия по перераспределению ресурсов компании, направив их на самые прибыльные направления бизнеса. Поскольку экономическая отдача от продажи сиропов намного выше экономической отдачи от других направлений бизнеса, компания пошла по пути реинвестирования прибылей в свой наиболее прибыльный бизнес.

Clayton Homes

В отрасли, развитие которой сдерживают внутренние проблемы ее становления, компания Clayton Homes выделяется на фоне других компаний сильным менеджментом и разумной моделью ведения бизнеса.

В настоящее время сборные дома составляют 15 % от общего количества единиц жилищного строительства в Соединенных Штатах Америки. Во многих отношениях такие дома сейчас избавляются от своей исторически сложившейся отрицательной репутации. Они становятся более похожими по своему размеру и возможностям на стационарные. Качество конструкции таких домов постоянно улучшается; они могут конкурировать с домами или квартирами, сдающимися в аренду.

Сборные дома имеют определенные налоговые преимущества в том плане, что их владельцам нет необходимости платить на них налоги как на недвижимость. Ипотечные кредиты на приобретение таких домов предоставляются сейчас крупными ипотечными банками и специализированными правительственными ипотечными агентствами, такими как Fannie Mae.

Сборные дома значительно дешевле стационарных (по средним ценам на 2002 г. – 48 800 долл. против 164 217 долл., соответственно). Именно поэтому первичный рынок домов такого типа охватывает потребителей с более низким уровнем доходов. В 2002 г. более 22 млн американцев, среднегодовой семейный доход которых составлял около 26 900 долл., жили в сборных домах [19].

В 1990-х годах многие компании, специализирующиеся на выпуске сборных домов, по собственной воле попали в двойную сеть чрезмерного расширения бизнеса, что закончилось банкротством многих из них. С одной стороны, избыточное производство сборных домов было обусловлено всеобщим увеличением популярности и признания жилья такого типа. С другой стороны, причиной такого перепроизводства стала обычная алчность.

Продажа домов осуществляется либо через розничных торговцев, которые имеют статус независимых дилеров, представляющих несколько компаний, либо через собственные торговые точки компании. Именно здесь, в этих торговых точках, покупатели почти всегда могут найти и учреждения, выполняющие операции по кредитованию, – как правило, роль таких учреждений выполняют дочерние предприятия компании-производителя или компании розничной торговли. Сама по себе такая система не вызывает никаких возражений, а также выглядит и фактически действует, как агентство по продаже автомобилей. Проблема заключается в том, что в этой отрасли началось повальное увлечение продажей сборных домов любому человеку, который может подписаться под договором о продаже, независимо от его кредитной истории, исключительно на основании ссуд, которым во многих случаях уготована судьба остаться невыплаченными.

Продажа большого количества сборных домов быстро приносит прибыль компаниям розничной торговли и громадные комиссионные торговым агентам. Однако это также создает массу проблем в долгосрочной перспективе. В действительности обстоятельства складываются весьма печально: многие дома продаются людям с нестабильным финансовым состоянием. Это обуславливает высокий процент перепродажи домов, изымаемых у владельцев по причине неуплаты долгов по кредитам, что, в свою очередь, приводит к снижению уровня спроса на новые постройки. Поскольку на протяжении нескольких прошедших лет имел место рост безработицы, в такой же степени увеличивалось и количество случаев неуплаты долгов по кредитам. Если учесть еще и фактор избыточного накопления продукции на складах компаний-производителей начиная с 1990-х годов на фоне трудной экономической ситуации, которая привела к сокращению расходов практически всеми жителями страны, то это объясняет плачевное состояние дел в отрасли в целом.

Подобные проблемы в сфере производства и сбыта сборных домов можно частично объяснить практикой продажи их под рискованные кредиты, получившей такое большое распространение в этой отрасли. Однако почему же большинство компаний, представляющих эту отрасль, поступают именно таким образом? Потому что все так делают, и каждая отдельно взятая компания опасается потерять свою долю на рынке, если она будет придерживаться другой стратегии. В этом и состоит, если говорить кратко, сущность институционального императива. Компания Clayton Homes не смогла полностью оградить себя от влияния этого феномена, хотя ей и удалось избежать грубых ошибок.

Самое важное то, что компания Clayton Homes совсем по-другому подходит к оплате труда своих торговых агентов. Размер комиссионных, выплачиваемых продавцам и менеджерам, основан не только на количестве проданных домов, но и на качестве и эффективности предоставленных кредитов. Торговый персонал несет финансовую ответственность в случае несвоевременной выплаты долгов по кредитам и участвует в прибыли, когда кредит выплачивается вовремя. Возьмем, к примеру, менеджера по продажам, который занимается вопросами продажи передвижного дома стоимостью 24 тыс. долл. и выдачи кредита под эту покупку. Если покупатель не может выплачивать кредит, компания Clayton Homes теряет около 2500 долл. ежемесячно, и менеджер несет финансовую ответственность за половину этих убытков [20]. Если же кредит выплачивается вовремя, менеджер тоже получает половину от этой суммы. Такой подход позволяет заинтересовать персонал компании в снижении риска при выдаче кредитов.