Как Alibaba использует искусственный интеллект в бизнесе. Сетевое взаимодействие и анализ данных

Мин Цзэн

Если мы, вооруженные современными знаниями, вернулись бы в 2008 г., то выбор стратегии был бы, конечно же, очень прост, однако мы же не всесильные предсказатели, которые видят будущее в хрустальном шаре. И все же мы в настоящий момент сталкиваемся в целом со схожими вызовами. Для примера обратимся к производству женской одежды: как такие традиционные бренды, как ZARA и Uniqlo, так и популярные новые бренды имеют свои преимущества и могут учиться друг у друга. Аналогичную ситуацию мы наблюдаем и в туристическом секторе, где уживаются традиционные турфирмы, Ctrip/Qyer и платформы персонального туризма, которые в итоге также складываются в «три волны».

«Накат трех волн» представляет собой обычное явление во многих секторах экономики Китая. Поскольку я в первую

очередь концентрирую свое внимание на будущем умного бизнеса, то говорю прежде всего о выборе в пользу модели 3.0. Каждый человек и каждая отрасль должны сами определиться, какую модель выбрать – 1.0, 2.0 или 3.0? Однозначного ответа быть не может, но мы можем обозначить отдельные заслуживающие обдумывания идеи.

Вне зависимости от периода времени появление модели 3.0 компании 1.0 встречают настороженно, ведь они видят перед собой пространство для развития, которое тем не менее может принести им трудности и неожиданный провал. Вспоминается, как в 2012 г. многие традиционные лидеры в области торговли одеждой не верили в потенциал Taobao и полагали, что эта платформа не станет для них угрозой. Уже в 2013 г. множество традиционных брендов одежды оказались перед лицом краха и массового закрытия магазинов. Для компаний 1.0 при появлении модели 3.0 важно заранее быть готовыми ухватиться за те возможности, на которые большинство людей еще не обращает внимания. Это самый лучший путь для них.

А у компаний 2.0 нет выбора, ведь они демонстрируют показатели уверенного роста. Пусть появляются первые намеки на наличие конкурентов, абсолютное большинство таких компаний не могут отказаться от своего поступательного роста и не будут заниматься совершенствованием стратегии. В то же время у тех, кто работает в компаниях 2.0, существует достаточно большое пространство для индивидуального выбора. Возможно, найдется небольшое число дальновидных людей, которые присоединятся к компаниям 3.0, однако их будет меньшинство. С одной стороны, таких прозорливых в целом немного; с другой стороны, людям этого толка придется пожертвовать многим, чтобы воспользоваться новыми шансами. Зачастую именно они уже добились определенных позиций в своей отрасли. Им тяжело отказаться от достигнутого статуса.

Что же касается основателей модели 3.0, если вы уверены в том, что именно в ней и заключено будущее, то все, что вам требуется, – отважно продолжать делать свое дело. Разумеется, достижение успеха при старте с нулевой отметки связано в каждом отдельном случае с преодолением больших сложностей. Есть группа людей, которая пусть и верит в будущее модели 3.0, но рассматривает его исключительно в отдаленной перспективе. Есть и те, кто полагает, что модель 2.0 на настоящий момент приносит б'oльшую прибыль, и сначала фокусируется на том, чтобы ухватить существующую выгоду, откладывая рассмотрение потенциала модели 3.0 на более позднее время. Это, конечно, оптимальный ход мыслей, однако когда компания направляет большинство своих ресурсов на модель 2.0, ей уже достаточно сложно браться за модель 3.0 и связанные с ней проблемы. Соответственно, когда «волна» модели 3.0 накатывает, зачастую извлечь из нее пользу могут только те люди, которые полностью посвятили себя ей и преодолели связанные с ней вызовы.

У меня есть еще одно размышление, которым я хотел бы поделиться с инициаторами модели 3.0. На раннем этапе развития «третьей волны» мы не увидим значительных результатов, а если начнем, опережая события, гнаться за сиюминутной выгодой, то, весьма вероятно, упустим действительно ценные шансы. Драгоценная жемчужина откроется нашему взору только в тот момент, когда волна достигнет достаточной высоты. Я хотел бы сказать людям, которые решились оседлать «третью волну»: если уж вы выбрали этот путь, то вам следует ставить перед собой последовательные долгосрочные цели. Не следует играть на опережение.

Сегодняшний успех Taobao стал возможен благодаря отсутствию спешки. В 2006–2007 гг. Taobao уже привлекала огромный трафик, и механизмов, позволяющих зарабатывать деньги с использованием платформы, было предостаточно. Однако Джек Ма чувствовал, что Taobao все еще находится на раннем этапе своего развития. Мы не могли заглянуть в будущее и тем более не дошли до точки, когда могли бы начать обсуждать модели прибыли. Именно поэтому Taobao тогда объявила о политике

бесплатного открытия магазинов на платформе на три года, что еще больше стимулировало стремительное развитие. За счет совершенствования технологий в следующие два года для Taobao была выбрана подходящая для платформы модель таргетированной рекламы. Компания через девять лет после открытия начала приносить огромную прибыль. Именно к этой цели она стремилась. Конечно же, многие отметят, что действующие последовательно люди зачастую добиваются успеха не столько из-за четких расчетов перспективной прибыли. Чаще всего их великие достижения связаны, как раз наоборот, с тем, что они не столько думают о краткосрочной выгоде, сколько действуют исходя из видения своей миссии и восприятия будущего.

15 лет назад в книге «Победа малой ценой» [1] я обозначил концепцию циклов развития компаний, которая концептуально совпадает с «тремя волнами». Отдельно взятая компания с момента своего создания проходит множество этапов, в том числе стадии совершенствования своих товаров, команды, организационной структуры и культуры. Тысячекратная ковка и стократная закалка приводят ее к статусу отраслевого лидера. В этот момент на арену безмолвно вступают новички, которые хотят возвести на пьедестал модель 3.0. Проблема заключается в том, что лидеры индустрии именно в это время переживают этап, на котором они уже ничего не видят, относятся ко всему с пренебрежением, не понимают, что происходит, не готовы учиться и уже не в силах воспринимать новое. В итоге они оказываются отброшены в сторону вновь прибывшими. Самый крупный вызов, с которым мы в настоящее время сталкиваемся, связан с тем, что раньше подобный цикл мог занимать 20 лет, а в наши дни может быть пройден всего за восемь – десять лет. Бизнес именно так и движется вперед – большими, сменяющими друг друга накатами величественных волн радикальных изменений.

1

Книга не издавалась на русском. Название на китайском – «», на английском – Winning by Strategy. – Прим. пер.

Умный бизнес по своей сути предполагает некое суждение о перспективах, поэтому самыми восприимчивыми к этой концепции будут предприниматели, осуществляющие поиски и инновации в рамках модели 3.0. Если вы предполагаете, что в вашей отрасли или сфере модель 2.0 дает высокие темпы роста или есть большое пространство для развития модели 1.0, то вы можете сейчас оставить мои выводы без внимания. Тем не менее я хотел бы предостеречь каждого из вас: продолжительность циклов развития рынка, в частности в Китае, уже стремительно сократилась, поэтому даже те компании, которые сегодня демонстрируют отличные результаты, возможно, должны подумать над моими на первый взгляд фантастическим концепциями, чтобы просто быть готовыми. Заблаговременная подготовка – лучшая защита.

Часть I

Умный бизнес

Человеческая цивилизация в своем развитии опирается в основном не на прогресс за счет интеллекта отдельных людей, а на достижения посредством общественного сотрудничества, постоянных инноваций и прорывов, которые влекут за собой бум в области производственных сил. В нашу эпоху постоянно развивающиеся интернет-технологии и ИИ создают абсолютно новые возможности для бизнеса и всего человечества в целом. Сетевое взаимодействие и анализ данных становятся составными частями двойной спирали умного бизнеса. Сетевое взаимодействие продвигает развитие анализа данных, а анализ данных, в свою очередь, стимулирует расширение сетевого взаимодействия. Эти два элемента образуют замкнутый цикл и способствуют постоянному движению бизнес-цивилизации по пути к интеллектуализации.

Глава 1

Революция умного бизнеса

Эпоха умного бизнеса уже приближается, и каждый из нас хочет понимать, как следует действовать в ней. Амбициозные люди желают добиться выгоды, славы и могущества, ведь только так можно стать первопроходцем и лидером в новую экономическую эпоху. Итак, что же представляет собой умный бизнес? Каких изменений нам следует ожидать в будущем?

Умный бизнес: необходимый выбор в эпоху сетей и данных