Как пасти котов. Наставление для программистов, руководящих другими программистами
Шрифт:
• Читайте, чтобы стать мудрее. Умные люди встречаются не только в нашей области. Другие научные дисциплины, а также художественная литература могут научить вас подходить к любому вопросу с разных сторон. Очень часто в нашей профессии мы ограничиваемся вертикальным мышлением. Вертикальное мышление подразумевает поступательное движение от одного логического умозаключения к следующему и отбрасывание того, что не укладывается в рамки заранее имеющихся у нас представлений о наиболее подходящем. Разностороннее мышление – это то, что приносит оригинальные идеи и зачастую является признаком гениальности.
Хочу специально сообщить приверженцам технологии: бизнесмены – тоже умные люди. Под бизнесменами я подразумеваю
Вот пример того, что я имел в виду, говоря о деловом подходе. Джек Уэлч (Jack Welch), бывший долгое время главой General Electric, пишет:
«Я полагаю, что бизнес во многом похож на ресторан мирового класса. Если вы заглянете в двери кухни, пища никогда не будет выглядеть так же хорошо, как на вашем столе, куда она попадает великолепно украшенной, в красивой посуде. Бизнес беспорядочен и хаотичен. Я надеюсь, что вы сможете найти на нашей кухне что-нибудь, что могло бы быть полезным в достижении вашей мечты» [29] .
29
Jack Welch, Straight from the Gut (New York: Warner Business Books, 2001), p. xv.
Русский перевод книги доступен на (прим. сост. FB2)
Не правда ли, сказано будто про бизнес в области программного обеспечения? Уэлчу есть много чего сказать, причем вполне уместного и для руководителя программистов, поскольку он пишет о руководстве в течение 20 лет одной из крупнейших и доходных компаний. Учитесь у тех, кто проделал путь наверх до вас. Идите по их следам.
Многочисленные ссылки на литературу, встречающиеся на страницах этой книги, призваны помочь вам лучше ориентироваться. Выберите полезные для вас издания и прочитайте их. Книги нужны не только для того, чтобы украшать полки или произвести впечатление на ваших друзей. Хорошие книги – это жизненные откровения. Научитесь определять, кто из авторов обращается непосредственно к вам, и слушайте то, что он пытается до вас донести.
Ответы
Вопросы, с которых начиналась эта глава, были задуманы как трамплин для самоанализа. Теперь, когда вы, оттолкнувшись двумя ногами, прыгнули в глубину своей души, давайте познакомимся с ответами на эти вопросы.
• Считаете ли вы, что предельные сроки завершения проекта – это рекламный прием, на самом деле не имеющий большого значения?
На самом деле сроки всегда имеют значение. Ваша компания может распространять программное обеспечение с целью продажи предоставляемых им услуг, и информация о товаре должна содержать описание его свойств. Даже если пользователи не задействуют все возможности вашего продукта, они должны быть представлены в рекламном буклете. Некоторым состоятельным клиентам может потребоваться лишь одна деталь, которая не нужна остальным, и ее поддержка программным обеспечением может стать причиной ощутимой выгоды. Маркетинг может оказывать опасное влияние на разработку программного обеспечения, однако он необходим. Даже если вы не хотите, чтобы весь цикл разработки определялся отделом продаж, все равно для вас он будет одной из движущих сил в определении даты окончания работы над проектом. Постарайтесь узнать продавцов поближе, стать их другом. Заслужите их доверие пунктуальностью и узнайте от них положение вашего продукта на рынке. (См. далее врезку «Кошачьи разборки», непосредственно связанную с этим вопросом и ответом на него.)
• Позволяете ли вы программистам самим принимать основные архитектурные решения, если вы слишком утомлены или заняты?
Вам, скорее всего, придется перепоручать принятие некоторого количества непростых решений, особенно в первые дни вашей карьеры руководителя. Это может сработать, особенно если вы руководите хорошими людьми, однако помните, что возможность перепоручить принятие решений есть у вас не потому, что вы устали, а потому, что лучшие решения могут рождаться не только в вашей голове. Отказ от принятия решения – тоже решение. Пассивности на самом деле не существует, а если она имеет место, то скоро может потребоваться кто-то еще, кто бы мог делать вашу работу.
• Надеетесь ли вы, что ваши опытные программисты и без вас все сделают правильно, поскольку у вас просто нет времени на то, чтобы нянчиться с ними?
Этот вопрос тесно связан с предыдущим – и опять же: если вы руководите квалифицированными людьми, то им может не требоваться ваше постоянное внимание. Только не забудьте о том, что я говорил относительно ожидания результатов без проведения проверок.
• Полагаете ли вы, что при приближении срока сдачи проекта все проблемы в конце концов решатся?
Назовите это принятием желаемого за действительное или, на языке детей, ожиданием чуда. Как вы это ни назовете, полагаться на чудо опасно, и такая надежда обычно является результатом стресса. Многие видят в стрессе обычное жизненное явление, не всегда приводящее к пагубным эффектам. Стресс может быть мощным фактором, направляющим ваши усилия, если вы привыкли постоянно быть под напряжением и не сдаваться. Если вас не заводит ваша работа, возможно, вы выбрали не ту работу. Не бойтесь неудач, они когда-нибудь обязательно случаются; не бойтесь не успеть к сроку, это тоже когда-нибудь произойдет. Учитесь на своих ошибках; не научившись стойко переносить неудачи, вы никогда не будете знать, что делать с успехами.
• Считаете ли вы, что пользователи никогда не сделают ничего, что привело бы к программному сбою, просто потому, что у них не хватит ума для этого?
Это тоже вопрос принятия желаемого за действительное. Из программистов получаются плохие бета-тестеры – поскольку мы подсознательно знаем, что определенные функции при проверке «грохнутся», мы и не пытаемся их проверять. В конечном счете ошибки всегда проявляются, так что не позволяйте поспешности влиять на качество. Как руководителю проекта вам стоит самому включиться в рабочий процесс на этапе альфа-тестирования, дабы выявить небрежности в программировании.
• Предпочитаете ли вы при управлении коллективом искать консенсус, даже если это требует массы времени и терпения?
Я коснулся этого вопроса в конце предыдущей главы, а в этой подробно осветил роль времени и необходимость сохранять терпение, поэтому полагаю, что ответ очевиден. Если ваша интуиция вас иногда подводит, скажу прямо: консенсус должен быть вашей постоянной целью, и вы должны делать все, чтобы его достичь. Более подробное обсуждение этого вопроса вы можете найти в главах 5 и 6.