Как плавать среди акул
Шрифт:
Если даже гигантские предприятия, — а некоторые из них настолько богаты, что их капитал превосходит капитал большинства стран мира, — мОгут покупаться и продаваться, разрезаться на кусочки или спрессовываться в большие куски, как куча железного лома, то, значит, не может быть такой сделки, задуманной вами и мной, которую нельзя было бы осуществить. Сделку всегда можно совершить, если стороны считают ее взаимовыгодной.
Девять из десяти судебных исков обычно завершаются до рассмотрения в суде, поскольку даже самые ожесточенные противники сядут за один стол, если их удастся убедить, что для них самих переговоры выгоднее, чем схватка.
Что бы вы
Рассказывают, что когда Моисей спустился с горы после того, как получил от Господа Десять заповедей, он сказал: «Так вот, мы это обсудили вместе. Я уговорил Его ограничиться десятью, но запрещение прелюбодеяния все-таки осталось».
Урок 33
Сражение между продавцами и покупателями
В ходе сражения между крупными продавцами и крупными покупателями продавец применяет наступательные методы, такие, как:
Разведка, например, с помощью «66 пунктов Маккея».
Проникновение в «тыл» противника путем выдумывания якобы существующих личных и даже этнических общих черт между продавцом и покупателем.
Пропаганда своего товара с помощью рекламы и формирования общественного мнения.
Гибкая перемена тактики продаж, нащупывание слабых мест в системе «обороны» покупателя, поиск уникальной, да-да, уникальной информации, которая поможет проникнуть за линию его укреплений.
Настойчивость, давление, ультиматум. Покупатель же применяет оборонительные методы:
Разведка «тылов» продавца через третьих лиц, например клонов (см. Урок 21).
Тактика затягивания переговоров, которая включает в себя ссылки на отдаленность, всякого рода уклонения, дезорганизацию продавца и даже юмор — Словом, все, что способно увеличить информационный банк покупателя и измотать при этом продавца до того, что он согласится на более благоприятные условия.
Незначительные конфликты для того, чтобы нащупать слабину, а также опять-таки для того, чтобы измотать продавца.
«Засады», или, проще говоря, ультиматумы, предъявляемые в последнюю минуту, чтобы вырвать значительные уступки уже после того, как продавец успокоился и начал мысленно высчитывать свою прибыль.
Примерно одинаковое соотношение сил, не правда ли? Кто выиграет?
Как всегда, тот игрок, у которого больше информации, лучше план и выше мастерство.
Глава IV
Краткий курс менеджмента по Харви Маккею
Урок 34
Единственная величайшая ошибка, которую может сделать управляющий
Не обязательно быть тираном, чтобы побудить американцев работать вместе. Представления Гитлера о характере американцев возникли у него вследствие чтения приключенческих романов немецкого писателя Карла Майя о Дальнем Западе — книг, на которых воспитывались все немецкие мальчики. Увы, книги эти были написаны человеком, нога которого никогда не ступала на землю Соединенных Штатов. Однако это отнюдь не помешало Гитлеру быть непоколебимо уверенным в том, что он знает Соединенные Штаты и что там делается. Посмотрев на «артиллерийскую дуэль» между конкурирующими общественными идеями. являющуюся следствием нашей терпимости к свободе выражения мнений, Гитлер увидел, как ему представлялось, полнейший хаос. Он оценил это как дезорганизацию общества, которое по этой причине должно быть слабым, уязвимым и неспособным к сколько-нибудь длительным усилиям.
Я помню как одно из самых своих волнующих переживаний во время второй мировой войны тот случай, когда отец договорился
Гитлеру пришлось убедиться, что все американцы, невзирая на различия во мнениях и в жизненном пути, могут сплотиться. Надо только дать нам соответствующий повод. Предполагается, что именно это должны уметь делать управляющие.
Стимулирование. Цели. Ресурсы. Руководство. Но только не ограничения. Не надо командовать. Не надо жестких правил. О, Господи, как американцы ненавидят всякие правила! Одним из самых способных на свете предпринимателей был Гарднер Саймондс, бывший президент фирмы «Теннеко». Сотрудники фирмы утверждают, что именно его прозорливость превратила фирму «Теннеко» в компанию с капиталом в 14 млрд. долл. Мне довелось как-то обедать вместе с ним после его выступления на семинаре в Стэнфорде. Вот тогда он и сказал мне, что для создания преуспевающего предприятия необходимы четыре вещи. Первое. Найдите капитал. Второе. Найдите благоприятную ситуацию для его использования. Третье. Наймите подходящих людей на ключевые посты. И вот здесь-то он сделал длительную паузу и сказал: «Пока что я не сообщил вам ничего такого, чего бы вы уже не знали, но без этого нельзя говорить о четвертом пункте, а он-то и является самым важным. Вы обязаны знать, когда надо отойти в сторону. Это самое трудное, но именно умение так поступать сделает вас богатым».
У меня есть друг, Пэт Фоллон, который возглавляет рекламное агентство. Всего через три года после того, как он открыл предприятие, журнал «Эдвертайзинг эйдж» присвоил его агентству «Фоллон, Мак Эллиготт Райе» звание «Агентство года», что равнозначно присуждению «Оскара». Это была неслыханная честь для такой молодой фирмы, которая к тому же находилась не в Нью-Йорке или Лос-Анжелесе, а в одном из городишек в глуши Среднего Запада.
Стиль управления, применявшийся Фоллоном, идеально подходит для хрупких творческих индивидуальностей, с которыми он имел дело. Нельзя, например, сказать, что они придерживаются в одежде чопорного стиля. Если бы Пэт стал требовать, чтобы они приходили на работу в белых рубашках, то минут через пятнадцать в офисе он остался бы один. Между тем проблема перед ним стоит та же, что и перед каждым деловым человеком: обеспечить получение превосходной продукции. Только добивается он этого тем, что расширяет границы личной свободы, а тем самым и личной ответственности прямо-таки до неслыханной степени.
Один специалист по общественным отношениям, с которым я знаком и который работал с Фоллоном в другом агентстве, сказал: «Я проработал там два года, прежде чем узнал, что Фоллон — мой начальник, да и то только потому, что он ушел оттуда, а заменивший его парень сообщил мне, что теперь я буду подчиняться ему, а не Фоллону».
Фоллон понимает, что в его деле, — и в вашем тоже, и даже больше, чем вы думаете, — люди стремятся получить не только деньги, но и признание, понимание и творческую свободу. Пэт дает им то, в чем они нуждаются. Они дают ему то, в чем нуждается он: лучшую продукцию в отрасли.