Как поссорились Apple и Google и, затеяв войну, начали революцию
Шрифт:
Однако ни одна из этих хитростей не помогала решить самую важную проблему iPhone: у него часто заканчивалась свободная память, и его нужно было перезагружать после запуска некоторого количества задач. Для решения проблемы во время презентации на столе Джобса лежало несколько экземпляров телефона. Если у одного заканчивалась память, он переключался на второй на то время, пока первый перезагружался. Однако Гриньон беспокоился, что с учетом запланированного Джобсом количества демонстраций в ходе шоу возникнет слишком много возможных точек сбоя. И если бы беда не случилась в ходе одной из десятка демонстраций отдельных функций, то она гарантированно должна была бы произойти во время пафосного финала, в ходе которого Джобс планировал показать, как все основные свойства iPhone одновременно работают на одном устройстве. Он хотел включить музыку, принять входящий звонок, поставить его на паузу, принять второй, затем найти и отправить фотографию
Мысль о том, что самый значительный момент в его карьере может привести к сокрушительному фиаско, заставляла желудок Гриньона сжиматься в болезненных спазмах. В свои 40 лет Гриньон производил впечатление парня, с которым интересно посидеть вечером в баре, – и это действительно было так. Переехав в 2010 году из Кэмпбелла в Хаф-Мун-Бей, он быстро подружился с сомелье в гостинице «Ритц-Карлтон».
У него в офисе даже был специальный холодильник для вина. Однако за всем этим роскошным экстерьером скрывался жесткий интеллект и неукротимое стремление к конкурентной борьбе.
Однажды в попытках разобраться, в чем причина сбоев программы в оборудовании для iPhone, он настроил кондиционер в конференц-зале так, чтобы присутствовашие подрядчики почувствовали заметный и дискомфортный холод. Когда же и это не заставило их шевелиться, он применил более агрессивный подход: обвинив их в саботаже, он бросил свой ноутбук об стену.
К 2007 году он посвятил практически всю свою пятнадцатилетнюю карьеру работе на Apple или аффилированные с ней компании. Во время обучения в Университете штата Айова в 1993 году он вместе со своим другом Джереми Уайлдом (ставшим впоследствии одним из основателей Grignon of Quake Labs) перепрограммировали аппарат Newton MessagePad так, чтобы тот смог подключаться к интернету без проводов. Для того времени это было невероятно круто, и потому они получили место в Apple сразу же после окончания учебы. Уайлд принялся работать в команде Newton, а Гриньон попал в знаменитую исследовательскую лабораторию Apple – Advanced Technology Group – и стал заниматься технологиями видеоконференций. И хотя Newton как продукт не преуспел, многие до сих пор считают его первым массовым ручным компьютером. Однако к 2000 году Гриньон посчитал для себя более интересным работать в Pixo, компании, отпочковавшейся от Apple и создававшей операционные системы для мобильных телефонов и других небольших устройств. Когда программы Pixo нашли свое применение в первом iPod в 2002 году, Гриньон вновь вернулся в Apple.
К тому времени благодаря своей работе в Pixo он уже стал известным в двух других областях, помимо создания технологий для видеоконференций, – радиопередатчиках для компьютеров (то, что мы теперь называем устройствами беспроводной связи) и программах, работающих внутри небольших ручных устройств, таких как мобильные телефоны. Гриньон трудился в совсем ином мире, нежели большинство других программистов и инженеров в Долине. Многие из них редко беспокоятся из-за того, что их программа занимает слишком много места на жестком диске или до предела нагружает чип. Оборудование на настольных компьютерах и ноутбуках обладает свойствами высокой мощности, может легко модифицироваться и довольно дешево в производстве. Память, жесткие диски и даже процессоры можно обновить за довольно небольшие деньги, а сами компьютеры подключаются либо к электрической сети, либо к мощным батареям. А вот в мире устройств Гриньона оборудование не может меняться, а слишком объемные программы просто не будут запускаться.
Кроме того, крошечная батарея – которой ноутбуку хватило бы на пару минут – должна была работать целый день. Когда Джобс решил в конце 2004 года создать iPhone, Гриньон обладал идеальным набором навыков, для того чтобы стать одним из первых инженеров в проекте.
Теперь же, в 2007 году, он чувствовал себя эмоционально истощенным. Он набрал около 15 килограммов лишнего веса. Его брак оказался под угрозой. Это были поистине ужасные два года. Apple никогда прежде не занимался созданием телефонов, и команда iPhone быстро поняла, что данный процесс никоим образом не похож на создание компьютеров или iPod. «Это было просто ужасно, – вспоминал Гриньон. – В голову буквально каждого сотрудника взбрело, что именно телефон должен стать следующей большой вещью, которую создаст Apple. И вот вы загоняете всех этих невероятно толковых амбициозных людей в жесткие рамки, в условия сильного давления – и тут же начинают происходить совершенно сумасшедшие вещи».
Нужно заметить, что поначалу iPhone не казался «следующей большой
Тем не менее каждый раз, когда Джобс и управляющая команда начинали изучать идею в деталях, она казалась им самоубийственной. Мощность телефонных чипов и скорость передачи данных были недостаточными для того, чтобы бродить по интернету и загружать музыку или видео через мобильное соединение. Толковой казалась идея добавить в телефон функцию работы с электронной почтой. Однако Apple никак не мог помочь в этом опыте создания и запуска музыкального плеера (iPod). Кроме того, проведенные агентством Motion исследования BlackBerry показывали, что он скоро станет лидером на рынке. Руководители Apple даже думали в 2003 году о покупке Motorola, однако быстро пришли к заключению, что на тот момент подобное приобретение было бы для них слишком масштабным.
Самым худшим казалось то, что, если Apple захотела бы производить и продавать телефоны в Соединенных Штатах, ей пришлось бы договариваться с американскими операторами беспроводной связи. [11] В те времена производители телефонов типа Motorola находились в подчиненном положении. Привлечение покупателей в магазины зависело исключительно от маркетинговых бюджетов операторов. Кроме того, именно операторы определяли степень доступности телефонов с помощью скидок. Это лишало производителей сил, поскольку операторы могли активно влиять на процесс создания каждой модели телефона. Время от времени производители восставали против такого доминирования, однако всегда получали от операторов стандартный ответ: «Вы можете создавать любой телефон, какой только пожелаете, но не исключено, что мы не захотим субсидировать его, продвигать на рынке или вообще не позволим ему работать в нашей сети». Перед лицом такой угрозы производители всегда отступали.
11
Там же.
Джобс был лично оскорблен подобным методом ведения бизнеса и не хотел иметь к нему никакого отношения. [12] «Мы не особенно успешны в продажах компаниям из списка Fortune 500. Чтобы это сделать, нужно найти контакт с 500 руководителями IT-служб. В отрасли мобильной связи имеется всего пять компаний, но нам не нравится идея договариваться хотя бы с пятью IT-директорами. Мы бы предпочли показать свою рекламу миллионам людей и дать каждому покупателю возможность принять свое решение», – сказал он во время интервью на конференции All Things D в мае 2003 года. Другими словами: я не хочу тратить сотни миллионов долларов на то, чтобы кучка людей, представляющих операторов, говорила мне, как именно я должен создавать и реализовывать мой телефон.
12
Kara Swisher, «Blast from D Past Video: Apple’s Steve Jobs at D1 in 2003», AllThingsD.com, 3 мая 2010 года.
Эта позиция казалась жесткой и принципиальной. Однако к концу 2003 года, после того как iPod превратился для Apple в самый важный продукт со времен Macintosh, она начала казаться ошибочной. Производители мобильных телефонов уже инсталлировали в некоторые свои модели приложения для прослушивания музыки. А компании типа Amazon, Walmart и Yahoo! начали продавать загружаемую музыку. Руководитель проекта iPod Тони Фаделл беспокоился, что если потребители внезапно откажутся от iPod в пользу телефонов с музыкальными плеерами, то Apple – пять лет подряд уже балансировавшая на грани банкротства – вновь потерпит крах. «До конца 2003 или начала 2004 года мы еще не имели продукта, который можно было бы считать хитом (iPod только появился на рынке), поэтому мы боялись, что нам не хватит рыночного доминирования – в розничных каналах, – чтобы развить продажи iPod в нужном масштабе», – вспоминал Фаделл.
Сейчас сложно представить время, когда iPod не был продуктом-иконой, продававшимся по 50 миллионов единиц в год; однако к тому моменту Apple смогла реализовать лишь 1,3 миллиона устройств за два года и продолжала испытывать немалые проблемы с тем, чтобы убедить ретейлеров типа Best Buy включить iPod в свой ассортимент. «И вот мы задумались: каким образом мы можем решить проблему? Как обеспечить себе конкурентное преимущество и сделать так, что любой владелец мобильного телефона получал музыку через iTunes? Если бы мы не сумели привлечь людей к iTunes, мы проиграли бы и во всем остальном», – рассказывал Фаделл.