Как преодолеть кризисы менеджмента
Шрифт:
• уметь самостоятельно принимать решения;
• дополнять других членов команды;
• соответствовать организационному климату компании.
При условии выполнения первой группы условий мы получаем управленческую команду. Если выполнена и вторая группа, значит, управленческая команда соответствует потребностям организации. Хорошее управление возможно только при выполнении обеих групп условий.
Смена работы – продвижение по службе
Индивидуальный стиль неизбежно меняется, когда человек продвигается по служебной лестнице (то есть в иерархии), не меняя при этом области специализации (оставаясь, к примеру, в производстве, бухгалтерии или продажах).
«Ну
Рисунок Даны Фрадон, 1976. The New Yorker Magazine, Inc.
В самом низу иерархической организации для успеха требуется прежде всего созидательная составляющая Р. Когда менеджера типа Р повышают до стартовой управленческой позиции, становится более важной составляющая А. Функции Е, связанные с предпринимательством, по-прежнему не востребованы; способности к объединению приветствуются, но не обязательны. На такой позиции в организации важен сотрудник типа Р, обладающий некоторой долей I (сродни типу Тренера, который, по классификации Фидлера, наилучшим образом подходит на начальные управленческие позиции).
На следующем уровне управления – уровне департамента, – от руководителя требуются несколько иные качества. Роль Р становится менее значимой, повышается важность А. На этом уровне руководитель должен организовать работу всего департамента: установить правила и нормы, определить направление работы, создать структуру и систему оценки труда подчиненных. Тут уже не обойтись без последовательности и некоторой доли рутины. Составляющая I остается крайне важной на всех уровнях. Всегда необходимо формировать и сохранять команду.
На более высоком уровне, где руководитель причастен к принятию стратегических решений, увеличивается важность Е. В общем, по мере карьерного роста управленец эволюционирует так.
Человек не всегда может изменять собственный стиль по мере продвижения по службе. У кого-то может не оказаться способностей для одной или нескольких управленческих ролей; иногда и сама организация недостаточно стимулирует менеджера к росту. Например, развитие предпринимательской функции Е подавляется до тех пор, пока менеджер не достигнет уровня вице-президента – а после этого сотрудник должен моментально обнаружить в себе качества предпринимателя. Разумеется, это чаще всего оказывается невозможным, и поэтому организации часто вынуждены приглашать на позиции высшего руководства людей со стороны.
Изменение индивидуального стиля – нелегкая задача, так как она предполагает смену собственного поведения. Для того чтобы ослабить Р, новоиспеченный руководитель должен научиться позволять другим делать серьезную часть работы. Для этого человеку нужно суметь несколько абстрагироваться от практических задач, которые совсем недавно были главной составляющей его работы, и доверить их подчиненным.
Дальнейшее продвижение на уровень руководителя департамента требует новых способностей и предполагает выработку совершенно иного управленческого стиля. С наибольшими сложностями человек сталкивается, когда от него начинают требовать предпринимательских качеств – принимать незапрограммированные решения, творчески подходить к задачам, брать на себя риск, принимая стратегические решения. Неудивительно, что, по результатам исследований, из всех руководителей компании именно управленцы среднего звена больше всех сопротивляются переменам.
Человек может менять работу, не только поднимаясь по организационной лестнице. То есть он может менять карьеру, а не только уровень власти в организационной иерархии.
Смена работы – смена карьеры
Человеку необходимо менять стиль работы не только, когда он растет в должности, но и когда он перемещается из производственного отдела в область маркетинга, из маркетинга в отдел продаж, когда после работы на контрактной основе он зачислен в постоянный штат или когда человек начинает работать в новой отрасли. Такие перемены, однако, оказываются даже более сложными, чем просто продвижение по службе, так как связаны с новыми рисками. Когда меняются требования, связанные с задачей, меняется и характер взаимоотношений в команде; поэтому может возникнуть суровая необходимость смены стиля. Некоторым людям такое испытание оказывается не под силу, и им так и не удается привыкнуть к новой работе, тем более преуспеть в ней.
Итак, и продвижение по карьерной лестнице, и смена работы требуют изменения нашего собственного стиля и стиля взаимодействия с другими. Такие изменения могут быть очень болезненными. Лучше всех адаптироваться к переменам удается тем, кто и до того был успешным менеджером. Как правило, такие люди рано становятся разносторонними личностями благодаря тому, что еще в начале карьеры им пришлось пережить какие-то серьезные перемены. Новое их больше не пугает; напротив, они ищут возможностей для роста.
Есть особая порода деревьев, которые «приучают» к пересадкам в самом начале жизни. Время от времени их пересаживают в другую почву, и так они учатся быстро приспосабливаться к новым условиям.
Есть менеджеры, которые никогда не переживали «пересадок». Изменения в условиях работы могут сломать тех, кому недостает умения приспосабливаться.
Гибкие люди – редкость. Организации препятствуют развитию гибкости – поощряется работа, а не личное развитие. Во многих компаниях сотрудники время от времени проходят тренинги. Но тренинги не заменяют развития. В лучшем случае предполагается, что развитие произойдет само собой под воздействием общества. Такие компании «экономят на копейку, но теряют на рубль». Организации должны развивать собственных сотрудников, чтобы иметь «закрома отборного зерна» – людей, которых в будущем можно было бы готовить для руководящих позиций. Затраты на обучение людей, не готовых к переменам и не желающих учиться, гораздо выше затрат на развитие. Развитие человеческих ресурсов совсем не накладно по сравнению с тем, во что обходятся текучка кадров, повторные тренинги и ухудшение морального климата.
Корпоративный офис
Для эффективного руководства необходима разносторонняя управленческая команда – команда эффективных менеджеров, которые взаимно дополняют друг друга и вместе создают работающую модель PAEI. Такая команда складывается из людей, у которых нет нулей в управленческом коде. Более того, управленческая команда должна соответствовать задачам и организационному климату компании.
Эффективная управленческая команда может сложиться на разных уровнях иерархии. В некоторых компаниях даже предпринимались попытки заменить президента управленческой командой – такой подход получил название «корпоративный офис». Среди компаний, использующих коллегиальное управление, – Aetna Life and Casualty, Sears, TWA, ITT, GE, Travelers Insurance, Armco Steel, Honeywell, Heublein, RCA.
Однако такие попытки не всегда успешны. В компании Aetna от коллегиального управления отказались через четыре года. RCA управлялась подобным способом всего два месяца. Попробую предположить, в чем могли быть ошибки.
Во-первых, команда PAEI не отрицает индивидуального лидерства. Члены управленческой команды не равны по положению – кто-то должен стоять во главе команды. Модель PAEI предполагает, что в процессе принятия решений первое лицо нуждается в остальных членах команды. Попытки организовать процесс группового принятия решений без участия лидера приводят к возникновению структуры, которая «задерживает или блокирует решения», как говорят сотрудники Aetna. Комитет, состоящий из равных по положению руководителей, каждый из которых считает себя PAEI, в процессе принятия решений может зайти в тупик и разрушить компанию.