Как преодолеть кризисы менеджмента

Адизес Ицхак Калдерон

Получается, что для руководителя недостаточно подготовки только в одной из управленческих функций. Все роли равно важны. Чтобы избавиться от нулей в коде, описывающем менеджера по системе PAEI, человек должен знать предмет деятельности (Р); административные методы (А); уметь определять цели, работать в условиях неопределенности и быть готовым к риску (E); успешно сотрудничать с другими и управлять конфликтами, возникновение которых неизбежно (I).

И все же не стоит слишком полагаться на формальное образование. Некоторые из лучших современных предпринимателей вовсе не имеют формального образования, и, может быть, именно это и объясняет частично их успех. Обучение

не уничтожило в них качества E и А. Они знают, как адаптироваться, как работать творчески в новой среде. Они не ищут готовых решений, а вырабатывают собственные. Старший вице-президент одного из крупнейших мексиканских банков не закончил даже среднюю школу, но его подчиненные с докторскими степенями считают его настоящим лидером. Один из них сказал: «Груз образования не мешает ему, он может мыслить творчески».

Образованные люди могут быть запрограммированы. Они изучают стандартные ответы на стандартные вопросы. Опасность заключается в том, что, когда возникает нестандартный вопрос, они могут попытаться применить уже готовое решение, даже если оно и не годится. Мы тратим больше времени, чтобы научить людей «правильным» ответам, чем тому, чтобы они умели задавать «правильные» вопросы. Поэтому Иван Иллич утверждал, что наше образование не помогает людям узнавать новое, а программирует их на жизнь в соответствии с принятыми стандартами {52} .

52

Ivan Illich, Deschooling Society (New York: Harper & Row, 1971).

Суммируем: хороший менеджер не обязательно выпускник лучшей бизнес-школы. Если на формальное образование потрачено слишком много времени, это может негативно сказаться на управленческих способностях.

Методы обучения

Обучение для Р и А

В обучении для Р и А нет ничего мудреного. Производитель должен научиться практическим вещам: продажам, инжинирингу, учету, маркетингу. Курсы, связанные с сутью профессиональной деятельности, вполне решают эту задачу. Для закрепления полученных знаний необходима практика, но в целом традиционный метод обучения вполне приемлем.

Для обучения А применима та же рекомендация: содержанием программы будет иное: администрирование, организация, систематизация, контроль исполнения. Обычный подход к такому обучению – это анализ ситуаций для выяснения, все ли запланированное было исполнено.

Кроме занятий в классе, менеджеры могут обучаться и в процессе работы. Программы для руководителей должны предполагать задания, которые позволяют группам из пяти человек из одной компании применить то, что изучено, в рабочей обстановке и отчитаться, что сработало, а что нет. Более того, в компании может быть много ориентации на результат (Р), но не всем известно какой. Специалисты из разных областей могут объяснить друг другу суть своих функций, так возникнет обучающая среда. Поразительно, как мало люди знают о собственной организации. Иногда в учебных программах, чтобы слушатели лучше понимали операционные процессы достижения результатов, им предлагают проанализировать всю организацию. Посредством такого упражнения люди начинают осознавать организационную взаимозависимость. Они учатся друг у друга тому, насколько важен каждый из них для успешной работы друг друга. Это помогает им достигать лучших результатов в своих областях.

Обучение для E и I

Обучение для менеджеров типа E и I часто злоупотребляет программированием. Такие программы исходят из предположения, что слушатель уже обладает качествами E и I. Цель тренинга – просто систематизировать эти качества в соответствии с результатами конкретной деятельности. К примеру, курсы по мозговому штурму или синектике, которые учат, как стимулировать креативность и использовать ее систематически.

Университеты, институты и даже клиники предлагают бесчисленное множество тренингов для I по управлению процессами, организационному развитию, внедрению изменений, повышению межличностной восприимчивости, лидерству. Навыки интеграции и управления конфликтами можно развивать, но при условии, что в человеке уже есть способности к этому. Совершенно бессмысленно предлагать тренинг по I человеку, в коде которого на месте этой роли стоит ноль.

Методы развития

Необходимым условием для развития способностей, которые находятся в латентной форме или человеком в себе не замечаются, является среда, в которой эти способности востребованы, а их наличие поощряется. Среда в данном случае означает задачи, работу, должность и организационный климат.

Прежде чем углубиться в эту тему, мы должны прояснить разницу между делегированием и децентрализацией. Делегирование – это передача подчиненному права принимать программируемые решения. Функции Р и А могут быть делегированы. Децентрализация предполагает больше, чем просто передачу стандартных полномочий. Те, кому полномочия передаются посредством децентрализации, должны быть разумны в принятии решений, брать инициативу в собственные руки, быть готовыми как инициировать новое, так и выполнять указания сверху. Другими словами, для децентрализации E и I должны развиваться у сотрудников организации, начиная с нижних уровней. Роли E и I не могут быть делегированы, так как они непрограммируемы. Их необходимо взрастить.

Итак, делегирование не есть синоним децентрализации. Для децентрализации должна быть предоставлена свобода принятия непрограммированных решений. Децентрализация предполагает больше возможностей для таких решений, что влечет за собой больший уровень непредсказуемости. Поэтому люди, которые хотят все контролировать, боятся децентрализации. Менеджеры типа А согласятся на «децентрализацию» только при условии, что смогут по-прежнему все контролировать. Этим они ограничивают шансы E и I реализовать себя и расти профессионально. В итоге децентрализация подменяется делегированием одной-двух задач. Тем не менее децентрализация может быть отличным инструментом развития E и I.

Существуют менеджеры, в описательном коде которых на месте Р стоит ноль, как, например, у Бюрократа, Поджигателя, Суперпоследователя; или отсутствует функция А, как у Одинокого рейнджера, Поджигателя, Суперпоследователя. Как же развить недостающие качества?

Развитие Р и А

Для того чтобы развить Р и А, перед людьми нужно поставить задачу, решение которой требует применения этих функций. Так как Р и А связаны с потребностью в достижениях и потребностью власти, то для развития Р человеку нужно поручить работу, в которой и успех, и провал зависят именно от него. Такая работа может быть связана с продажами или производственными операциями. Необходимо, чтобы в процессе выполнения работа оценивалась достаточно часто.

Развитие болезненно, потому что именно в процессе развития обнажаются наши слабости. Для людей, которые очень боятся неудач, это, вероятно, будет самым страшным испытанием. Если они не способны расти, то им, скорее всего, стоит держаться подальше от управленческих задач, поскольку такие задачи не приносят ни удовольствия, ни благодарности.

Роль А требует систематизации, порядка, детализации, власти, работы в условиях определенности, поддержания определенного уровня предсказуемости, требующего повторения и рутины. Для развития функции А перед человеком нужно ставить задачи, где требуются и поощряются А-качества. Таких задач много в области организации процесса производства, в учете, в работе с кадрами.