Как преодолеть кризисы менеджмента
Шрифт:
Неправильный менеджмент порождает неправильный менеджмент
Помимо навязывания руководителям ограниченных функций, организации порождают управленческие ошибки и другими способами.
Организационные роли находятся во внутреннем конфликте. Если одна из ролей доминирует, то есть превалирует какой-то один неверный управленческий стиль, тем самым исключается возможность развития других ролей. Предположим, например, что компания, основанная P0E0, стремительно развивается (и вполне успешно). Во время роста коллективу не хватает слаженности, которую мог бы обеспечить Администратор. На деле сам основатель может оказаться препятствием для установления системы контроля. Но если организация стремится расти и дальше, развитие административной функции
Обычно в этот момент в компанию приглашается pAei для того, чтобы выработать определенный порядок. Но если во главе компании стоит P0E0, шансы на выживание менеджера типа pAei минимальны. Руководитель P0E0 будет менять бухгалтеров и административных менеджеров слишком часто, ставя таким образом под угрозу стабильность организации. Может случиться так, что, пока компанией руководит P0E0, новый менеджер типа pAei вообще не сможет приступить к работе.
Если к этому моменту организация превратилась в большую корпорацию, основателю будет все труднее контролировать ее лично. Это может привести к тому, что бизнес кто-то купит. И основатель окажется вынужден уйти либо останется на какой-то незначительной позиции.
Если организация находится в руках 0A00, начинает развиваться бюрократия. Любой менеджер типа Е, работающий в такой организации, может либо приспособиться и сдаться, либо тут же уволиться. Творческие, агрессивные люди не могут выжить в условиях бюрократии, не изменившись.
Другими словами, конкретный организационный климат или стиль может стимулировать развитие конкретных управленческих ролей или препятствовать ему. Так неверное управление порождает новые управленческие ошибки.
Из всех управленческих ролей в наибольшей опасности находится Е. Менеджер типа Р воспринимает коллегу типа Е как человека, отвлекающего его от прямых обязанностей. Администратор А считает Е причиной нестабильности, а потому пытается его приручить и контролировать. Интегратор относится к Предпринимателю почти так же, как и А, – Е может вызвать нестабильность и разрушить видимость единства. А сами менеджеры типа Е не любят людей подобных себе, так как вынуждены конкурировать с ними за внимание.
Итак, начинается охота на Е. Менеджер этого типа быстро учится сидеть тихо и не создавать шума. Одновременно, как мы уже сказали, развивается кризис управления. Майнер как-то заметил, что талантливых управленцев становится все меньше. Я считаю, что он имел в виду прежде всего руководителей типа Е и I {48} .
Чем больше разрастается бюрократия и чем более образованными мы становимся, тем меньше мы способны сохранять в себе функции Е и I. Мы оказываемся запрограммированными на то, чтобы превратиться в часть организации, и становимся все меньше способны быть настоящими лидерами.
48
John B. Miner, Human Constraint: The Coming Shortage of Managerial Talent (Washington, D.C.: Bureau of National Affairs, 1974).
На протяжении всей своей истории Соединенные Штаты имели огромный приток иммигрантов-предпринимателей. Огромные территории Америки давали им почти неограниченные возможности для развития. С ростом населения площадь свободных территорий уменьшалась. Развитие технологий привело к возрастанию количества крупных организаций. Бескрайних полей, пригодных для развития нормальных Е, становилось все меньше.
Таким образом, Е превратились в редких особей. Технологическое общество становится по сути бюрократическим, лидерские способности отмирают за ненадобностью. Мы становимся хорошо образованными людьми системы, избегаем риска и предпочитаем безопасность. С ростом благосостояния уменьшается важность роли Р. Поэтому, по крайней мере в развитых странах, существует тенденция к тому, что в процессе обучения и работы все больший акцент делается на тип pAei.
Организация сама
Как же остановить излишнюю экспансию А и подавление остальных функций? Необходимы как минимум две вещи. Во-первых, нужно учить будущих руководителей работать в команде и прекратить внушать им, что каждый из них обязан быть PAEI. Во-вторых, необходимо изменить природу самой организации. Крайне важно выполнение обоих требований. Недостаточно просто изменить программы подготовки менеджеров – организация имеет огромные возможности манипулировать поведением людей. Простого изменения организации тоже недостаточно – новый стиль потребует нового типа управленцев, которые смогут работать в новых условиях. Подготовку управленцев мы обсудим ниже. О том, как изменить организацию, мы поговорим в главах 12 и 14.
Природа управленческой подготовки
Прежде чем обсуждать подготовку менеджеров, обсудим идею программирования решений и требования к личности, заложенные в системе PAEI.
Программируемость принятия решений
Процесс управления основан на принятии решений. Невозможно управлять, ничего не решая. Однако решения могут быть запрограммированными или незапрограммированными.
В компьютерной терминологии программа – это готовое решение, которое структурирует задачи, выполняемые компьютером. Например, система инвентаризации – это запрограммированное решение. Минимально допустимый уровень запасов определен заранее. Когда объем запасов достигает определенного уровня, компьютер «решает» сформировать заказ на пополнение. Когда заранее оговоренная ситуация предполагает предопределенную реакцию, можно сказать, что решение запрограммировано.
Вот конкретный пример человеческих запрограммированных решений. Вы выходите из офиса и направляетесь домой – и вот вы уже перед дверью собственного гаража. Последнее, что вы помните, это как вы выходили из офиса. Что происходило по пути? По каким улицам вы ехали? Где светофор был зеленым, а где красным? Если вы не помните, как же вы ехали? Ответ таков: вы ехали в соответствии с программой. Учась водить автомобиль, мы приобретаем некую программу: нас учат, что нужно остановиться, если горит красный свет; на зеленый свет нужно ускориться, проделав определенную последовательность движений. Рано или поздно вождение становится занятием, для которого нам не всегда требуется осознанное мышление.
Незапрограммированные решения – это те, для принятия которых требуется осознанное обдумывание. Чтобы принять такое решение, человеку приходится искать информацию, идентифицировать проблему, оценивать возможные альтернативы и действовать. Рассмотрим на том же примере. Вы едете домой, и автомобиль перед вами проезжает на красный. Так как такого не должно быть, у вас нет готового запрограммированного решения. Вы вынуждены искать информацию: с какой скоростью и в каком направлении движется другая машина? Вы должны оценить возможные альтернативы поведения: остановиться, ускорить движение, повернуть вправо, повернуть влево и т. д. – и выбрать наилучшую. А потом нужно действовать. В этой ситуации вы не имели заранее никакой информации для принятия решения.
Незапрограммированные решения требуют творческого подхода и готовности рисковать. Если человек не способен мыслить творчески, он не сможет определить возможные альтернативы действий, а иногда даже не поймет, что ситуация не относится к разряду типичных и потому требует нестандартного решения. Он будет продолжать вести себя в соответствии с привычным шаблоном в ситуациях, где подобное поведение неприемлемо. Многие руководители компаний совершали эту ошибку – реагировали на ситуацию стандартным способом там, где требовался новый подход.