Как стать лидером на работе и всем нравиться

Мужицкая Татьяна

Есть компании и даже целые бизнесы, которые так устроены. Там может быть большая текучка, но есть горстка верных приверженцев, которые вместе с шефом «и в печали, и в радости», которые свято верят в его звезду, которые говорят, что «наш шеф – гений, и мы за ним в огонь и в воду». Так бывает в IT-компаниях, в сфере рекламы, шоу-бизнеса. Если он – гениальный режиссер, в труппе может не быть четкого распределения обязанностей, все ее члены просто помогают ему, а на бумаге должность может называться как угодно.

В иерархических структурах, наоборот, есть понимание должностных инструкций, что с одной стороны облегчает начальникам работу, с другой стороны –

им же и усложняет. Человек может встать в семь часов и уйти, заявив в лицо непосредственному начальнику: мой рабочий день закончился, это не входит в мои должностные обязанности. На это обычно жалуются банковские сотрудники среднего звена, и инструментов давления на такого сотрудника у них нет, потому что не они назначают зарплаты и премии.

В синхронных организациях эта тема даже не возникает, там работают «за идею», о том, кто что должен делать, договариваются в процессе. Это такая проектная, сиюминутная ситуация, все согласно распределили: я вот это буду делать, а я – вот это и это. Серый кардинал нужен для того, чтобы осуществлять функцию контроля. Это или жена (или муж) синхронного лидера, или просто приближенный человек, очень умный, но незаметный, и не исключено, что он на этом зарабатывает больше, чем сам лидер. Лидеры этого типа, кстати, часто не возражают против такого распределения доходов и, наоборот, очень ценят таких администраторов.

«Синхронный» лидер – очень активный, и вся информация в его организации распространяется тоже очень активно, но вот достоверность ее вызывает сомнения. Он сам может точно не знать деталей или цифр, они известны лишь небольшому кругу «перьев», приближенных к острию стрелы. Все остальное оперение довольствуется, чем придется, в организации плодятся слухи, бушует общественное мнение.

«Синхронные» лидеры – это люди-бренды, все их фирмы всегда имени их. Если вы хотите создать что-то имени себя, значит, у вас склонность к синхронному лидерству. Примеры такого типа – два очень известных человека. Это Ричард Бренсон, миллиардер, основатель компании Virgin, который не умеет писать (у него заболевание – дисграфия), но сумел нажить состояние, именно вдохновляя людей той мыслью, что «все в их руках». И Стив Джобс – основатель компании Apple, типичный «синхронный» лидер. Он зажигателен и харизматичен, но, пока он был у руля, он принял немало странных решений и едва не развалил компанию.

Уязвим «синхронный» лидер в одном: он очень зависит от собственного эмоционального состояния. Его плохое настроение, его разочарование сразу же будут отражаться на всей организации. Потому что он работает исключительно на вдохновении, на порыве. Как только он остывает – «остывает» и дело. Харизматический, «синхронный» стиль – очень мощный и энергетичный, но он краткосрочный. Долгосрочные проекты на одной харизме построить нельзя. На вдохновении можно сделать какую-то акцию или проект, но построить фирму на двадцать лет, основываясь на одном порыве, крайне сложно. Империя Наполеона просуществовала, как известно, недолго, и развалилась, когда он постарел, ослабел, начал болеть и делать ошибки. Иерархия является цементом, а «синхронная» организация – фейерверк. «Ты был не прав, ты все спалил за час, и через час большой огонь угас, но в этот час стало всем теплей» – это про таких лидеров пела «Машина времени». «Синхронными» они и называются потому, что окружающие в едином порыве, синхронно начинают за ними двигаться. Но соответственно, как только он перестает это делать, синхронность нарушается. Он обречен всегда быть таким носителем себя самого.

Если в семье есть человек, который эмоционально всеми движет, то там происходит все точно так же: его идеями вдохновляются и им следуют, но никто никогда не знает, что делать, когда у него депрессия. А это неминуемо случается, потому что эмоции всегда развиваются по синусоиде. Если есть большие взлеты, то за ними обязательно последуют эмоциональные провалы, усталость и плохое настроение. Кроме того, такой лидер очень сильно нуждается в одобрении, ему нужна публика и внешнее подтверждение того, что он такой замечательный и правильно все делает.

Совет да компромисс

С. А. Багрецов определил лидера как члена группы, за которым все остальные члены признают право принимать наиболее ответственные решения, затрагивающие интерес всей группы и определяющие направленность ее деятельности.

Но если вы не ощущаете в себе ни мощной харизмы, ни дисциплины, что же теперь, у вас нет никаких шансов поруководить людьми? Не беспокойтесь, у нас в запасе еще два типа лидерства. Третий тип – это тип открытой организации, символом которой является круг. Это английский парламент или совет директоров, где все директора равноправны, это семейный бизнес, где нет иерархии и довлеющего над всеми «последнего слова» дедушки-патриарха, а есть равноправные братья. «Открытый» лидер поддерживает одну основную ценность: все равны, каждый имеет право голоса, и он у каждого решающий.

В таких системах, если их удается правильно выстроить, существует то, что называется семейный совет, где все собираются не для того, чтобы выслушать папу или не для того, чтобы мама всех начала вдохновлять идеей ремонта и связанным с ним режимом самоограничения, а чтобы каждый открыто высказал, что он хочет, и все бы учли это мнение и нашли бы компромисс. Это всегда политика компромиссов или взаимных выигрышей. Кстати, в отличие от синхронной системы, очень быстрой, которая мгновенно реагирует на изменения, открытая система очень долгая с точки зрения принятия решения. Ведь пока все не согласятся, решение не будет принято, причем никакого давления или манипуляций нет и быть не может, все интересы должны быть на столе переговоров. Это та система, которая в нашей стране, может быть, и не очень распространена, но тем не менее и у нас есть «открытые» островки, я наблюдала своими глазами: есть организации, где люди готовы доверять друг другу.

Основной лидер там – не тот, кто на обложке, он не берет на себя ответственность за все, его задача именно обеспечивать и поддерживать это равенство, следить за тем, чтобы интересы всех сторон были соблюдены. Это хранитель традиций, хранитель открытости. Любая информация имеет право туда прийти и быть доступной для всех, она будет рассмотрена и услышана. Эта система подразумевает ответственность всех за все. Ответственность каждого человека как раз и заключается в том, чтобы он информировал остальных открыто и полно, чтобы прислушивался и старался услышать мнение других людей.

Очень часто, когда я рассказываю в организациях про открытую систему, слушатели иронично пожимают плечами и говорят: «Это не для нас! У нас такого нет и быть не может!» Но если присмотреться, то можно найти ее элементы на уровне трех друзей-учредителей, которые все трое в равных долях, на уровне руководителей департаментов, когда они собираются без начальника, на уровне сотрудников, участвующих в одном проекте. Бывают руководители, которые именно так и пытаются строить отношения с сотрудниками. Они собирают их за «круглым столом» и говорят: «Ну что, коллеги, перед нами есть такая задача, у кого какие предложения, давайте подумаем, как нам лучше это сделать». И в таких организациях человеку как раз проще вырасти, потому что ему предоставляется возможность быть ответственным, инициатива поощряется. Дискуссия очень удобна для открытой системы.