Как управлять персоналом?! Маленькие хитрости высокой эффективности
Шрифт:
Если руководитель не должен быть экспертом, не обязан заботиться о человеческом факторе и мотивировании сотрудников, зачем он нужен? Может, стоит от него отказаться? В большинстве случаев, конечно, нет. Руководитель всегда требуется там, где возникают многочисленные задачи, которые невозможно решить без руководства. В современном мире с повсеместным разделением труда количество подобных задач постоянно растёт.
Руководитель управляет компетенциями
Каждому руководителю приходится решать не одну, а целый комплекс самых разнообразных задач, например: позаботиться о том, чтобы в течение 24 часов ответить на все запросы
Это комплексные задачи. К их выполнению привлекаются многие люди с разными компетенциями, управлять которыми должен руководитель. Не имеет значения, чьи это компетенции. Это могут быть штатные сотрудники или исполнители, привлечённые со стороны.
Руководитель должен:
проинформировать работников, какие результаты и к какому сроку они должны получить;
купить недостающие компетенции или позаботиться о том, чтобы ваши подчинённые имели соответствующую квалификацию;
следить за ходом дел, в случае возникновения проблем выступать ответственным лицом и принимать соответствующие меры.
Руководитель решает, как идти вперёд и кому какие задачи поручить. Он несёт полную ответственность, так как управляет процессом. При этом рекомендуется наделить определённой степенью ответственности всех участников процесса, т.е. необходимо делегировать часть своей ответственности.
«Руководитель – человек, который точно знает, что он не сможет сделать сам, и ищет людей, способных выполнить это» (Филипп Розенталь, предприниматель и политик).
Две ключевые компетенции
Как показывает опыт, не все способны быть руководителями. Подвести под один знаменатель личные качества успешных руководителей трудно, однако можно выделить две ключевые компетенции:
успешные руководители умеют общаться с людьми;
успешные руководители думают, ориентируясь на результат.
Итак, с позиции руководителя – персонал – это ресурс, как складские помещения, как парк автомобилей, как принтер, как скрепки на столе.
А если мы лежим дома на уютном и комфортном диване, глядя в телевизор, по которому идёт наша любимая передача, и вдруг экран меркнет, а звук пропадает. Что же мы делаем? Сначала используем проверенный опытом и годами стандартный инструмент ремонта бытовой техники – собственный кулак. После пары неудачных попыток мы всё-таки обращаемся к специально подготовленным людям, способным в считанные секунды разобраться в причинах нарушения звука и изображения. Они помогают нам настроить наш телевизор должным образом, чтобы мы смогли продолжить просмотр.
Также и в организации. Если по каким-то причинам «телевизор-персонал» даёт сбой, то самый верный способ – это прибегнуть к помощи специально подготовленных людей.
2. Управление персоналом как инструмент настройки уникального ресурса.
В системе управления каждой организации существует подсистема управления кадрами и социальным развитием коллектива (ну, по крайней мере, так должно быть).
Управляющие персоналом – это самостоятельная группа профессиональных специалистов-менеджеров, главные цели которых – повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы его развития. Общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1,0-1,2% от общей численности коллектива. Роль и организационный статус службы управления персоналом во многом определяются уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позицией её руководства.
Руководитель кадровой службы должен обладать многими качествами, быть пунктуальным и методичным, динамичным и настойчивым, общительным, убедительным, справедливым, скромным, строгим, доступным, способным к размышлению, дипломатом, психологом, добрым советчиком, гуманистом, иметь многостороннее образование, обладать интуицией, уметь слушать и внушать доверие.
Основной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлено конструктивное сотрудничество между членами коллектива и малыми группами.
Перед службой встаёт целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие из них: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений руководства и сотрудников; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами, информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности, анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.
Современная концепция управления персоналом ориентируется на возрастающую роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Выводы по главе:
Таким образом, на сегодняшний день мы должны чётко понимать, что основной функцией руководителя является использование персонала как основного ресурса для достижения целей организации.
(Люди должны делать правильные вещи)
Для службы управления персоналом целью является оказание помощи руководителям подразделений в повышении эффективности деятельности сотрудников.
(И эти вещи они должны делать правильно)
Очень важным пунктом в выстраивании системы управления персоналом является осознание направленности управления компанией в целом. Когда мы формируем систему управления персоналом в организации, то не лишним будет обратиться к уже имеющемуся опыту мировой практики. При этом очень важно понять, что вы стремитесь заложить в основу организации. В так называемый скелет или архитектуру, в то, что будет безусловно объединять всех сотрудников. На сегодняшний день сформировались две наиболее ярких «архитектуры»: управление компетенциями или управление корпоративной культурой. Как вы уже, наверное, догадались – это американский (в том числе западный) подход и восточный (японский) подход к построению систем управления. Предлагаю сводную характеристику этих подходов. Вам необходимо подчеркнуть наиболее благоприятный для Вас вариант и подсчитать сумму Ваших выборов в конце. Первым будет стоять Восточный / вторым Западный.