Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте
Шрифт:
Однако в автомобильной промышленности выровнять производство гораздо труднее. В производственном процессе используются миллионы самых разных деталей. Сам процесс очень сложен.
Единственно возможное решение для большинства автомобилестроителей (и для Toyota, какой она была раньше) – всегда иметь под рукой определенные запасы. Они разрабатывают такие планы, чтобы у каждой производственной линии ежедневно была какая-то работа. Однако этот подход весьма затратен, поскольку требует хранения запаса деталей, в три-четыре раза превышающего тот, что нужен в условиях выровненного производства.
Так что же делать?
Сглаживание производства предполагает его выравнивание не только по количеству, но и по видам выпускаемой продукции.
Как мы уже говорили, когда приводили пример с Corona, наш график предусматривает выпуск 1 тыс. машин в день. У всех автомобилей разные двигатели, трансмиссии, оси, корпуса, цветовое исполнение и интерьеры. Мы размещаем их всех в разных местах и затем приступаем к сборке.
Многие из тех, кто приходит на экскурсию на сборочную линию Toyota, спрашивают: «Почему у вас одна красная Corona здесь, а другая – там? Почему вы не поместите все красные машины в одно место и не соберете их одна за другой?» Причина очень проста: мы хотим выровнять производство по видам продукции.
Если поместить на сборочную линию машины только красного цвета, то утром потребуется много красных сидений и других деталей интерьера. А после обеда те, кто имеет отношение к красным машинам, могут, наоборот, остаться без работы.
Что касается двигателя, то мы стараемся сделать так, чтобы двигатели 2000-сс и 1800-сс поступали примерно пропорционально используемому количеству. Что касается изготавливаемых на экспорт машин с левым рулем и машин с правым рулем для местных потребителей, то здесь все зависит от объема продаж в конкретный период. Или же мы можем делать каждую третью машину с левым рулем.
На всех процессах нашей работы, даже самых незначительных, не должно быть ни пиков, ни спадов. Добившись этого, мы можем приступить к выравниванию всей производственной системы.
В системе Toyota это выравнивание производства по количеству и видам продукции называется сглаживанием нагрузки (хейдзунка). Сглаживающая нагрузку система производства – основное условие устранения потерь.
Канбан может успешно использоваться только там, где на заключительном процессе существует такая система. Если ее нет, то никакого эффекта канбан не даст.
Время такта
Если менеджеры пытаются выровнять производство не только по количеству, но и по видам продукции, то что они могут взять за норму при выравнивании отклонений по видам?
В каждой работе большое значение имеет соблюдение графика. Если он не соблюдается, то можно нарушить сроки поставки и заказ будет отменен. Но если произвести продукцию слишком рано, то ваши запасы могут резко увеличиться. В бейсболе, если раннер достигнет базы точно вовремя, то окажется в безопасности, а если хотя бы чуть-чуть опоздает, то нет.
Этот график определяется не кем иным, как самим клиентом.
Предположим, что ежемесячно продается 20 тыс. машин модели Corona. Это означает, что ежедневно должна производиться 1 тыс. машин (если считать, что в месяце 20 рабочих дней). При восьмичасовом рабочем дне 1 тыс. машин должна производиться
Иными словами, одна машина должна производиться каждые 0,48 минуты. Иначе компания не сможет удовлетворить существующий спрос.
Для каждого изделия или детали важно знать время такта, т. е. число минут и секунд, требуемых для их производства.
Время такта – важнейший производственный показатель. Оно определяется клиентом. Иными словами, объемом продаж. Используя этот показатель, можно устранить потери, связанные с перепроизводством. Результатом его применения может стать реальный, а не кажущийся рост эффективности.
Пример производства шестерен
В цехе головного завода Toyota один рабочий обслуживает 16 станков, на которых вытачиваются и полируются шестерни. В этом не было бы ничего удивительного, если бы все эти станки, как прядильные машины, совершали идентичные операции. Но у каждого из них своя функция. Один точит, другой режет и строгает и т. д.
Посмотрим, как один рабочий справляется с этой задачей. Во-первых, он берет шестерню, поступающую с предыдущего участка, и устанавливает ее на первом станке. Затем снимает с этого же станка уже обработанную шестерню и кладет ее в желоб, по которому она скатывается к следующему станку.
Потом рабочий переходит от первого станка ко второму и по пути нажимает на кнопку, расположенную между этими станками. В этот момент первый станок начинает свою работу.
Те же манипуляции он совершает и со вторым станком и затем переходит к третьему. По дороге он нажимает на кнопку, и начинает работать второй станок.
Выполняя одно и то же действие снова и снова, он обходит 16 станков по кругу ровно за пять минут. Иными словами, одна шестерня будет готова, когда рабочий обойдет за пять минут эти 16 станков.
Теперь, если нам нужно производить эти шестерни в большом количестве, мы можем приставить по одному рабочему к каждому из 16 станков. Простая арифметика показывает, что одна шестерня будет изготавливаться за 18 секунд с небольшим.
Но если одна машина, в которой используется этот вид шестеренок, продается только каждые пять минут (или, иными словами, время такта составляет в данном случае пять минут), то использовать 16 рабочих не надо.
В этом случае вполне достаточно, чтобы одна шестерня изготавливалась каждые пять минут. Производить больше не имеет смысла.
Рис. 9. Обработка шестерни
Метод производства, сглаживающий нагрузку
Внедрить систему выровненного производства станет легче, если ясно себе представить, что такое время такта.
Ранее мы сказали, что у модели Corona 800 тыс. компоновок. Однако предположим для простоты, что выпускается только пять модификаций Corona. Назовем их А, Б, В, Г и Д.