Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте

Коллектив авторов

Поскольку на смену инструментов у нас уходит время только одного такта, мы недопроизводим только одну деталь.

Глава 4

Система «точно вовремя» и автоматизация

Супермаркет как пример для подражания

В предыдущей главе мы говорили об основополагающем принципе системы Toyota – о выравнивании производства. В данной главе мы рассмотрим те два ее столпа, которые покоятся на этом фундаменте: систему «точно вовремя» и автоматизацию с элементами человеческого интеллекта («с человеческим лицом»).

Система «точно вовремя» предполагает

обеспечение каждого процесса в нужном количестве тем, в чем он нуждается и когда он в этом нуждается.

В этом Toyota не уникальна. У многих компаний есть производственные планы, а это означает, что они стараются делать все точно вовремя. Они хотят работать организованно, не делать того, что ненужно, устранить потери, неравномерность и нецелесообразность (муда, мура, мури), а также повысить свою производительность.

В первое десятилетие после Второй мировой войны в Toyota к началу месяца всегда готовился очередной план производства. Но детали удавалось собрать только к середине месяца. А на сборочной линии основная работа выполнялась в конце месяца. Так компания каким-то образом выполняла свою месячную норму.

Ситуация была нестерпимой. Как ни старались, десять рабочих собирали всего одну машину.

Примерно в это время г-н Тайити 'Oно стал присматриваться к работе супермаркетов. Он решил, что опыт магазинов самообслуживания можно отчасти использовать на промышленном предприятии.

В супермаркете каждый покупатель выбирает по выставленным образцам вид и количество нужных ему товаров, кладет их в корзину, оплачивает в кассе и отвозит домой. Делая покупки, он учитывает состав своей семьи, наличие свободного места в холодильнике и то, насколько должно хватить его запасов.

Г-н 'Oно обнаружил, что, возможно, эта система (получения того, что нужно, в требуемом количестве) может использоваться и на производстве.

В то время система доставки была в Японии довольно архаичной. Если кто-то хотел заказать суси на одного человека, то делал заказ на двоих, потому что заказывать мало было не принято. Тот же принцип действовал при заказе овощей и саке. Заказывать мало было неудобно, поэтому приходилось брать больше, чем требовалось. А делая покупки в супермаркете, покупатель мог не приобретать лишнего. Он просто приходил и покупал именно то, в чем нуждался, и именно тогда, когда он в этом нуждался.

Термин «точно вовремя» был придуман г-ном Киитиро Тоёда, первым президентом компании Toyota. Но именно г-н 'Oно поставил перед собой задачу воплотить эту концепцию в жизнь. Фактически именно г-ну 'Oно принадлежит заслуга создания той системы Toyota, которую мы знаем сегодня. Послушаем же теперь, что говорит о ней он сам.

«Точно вовремя»

«Когда я только пришел в компанию, кто-то сказал при мне, что детали должны собираться „точно вовремя“. Я отметил про себя это интересное выражение, но не заметил, чтобы кто-нибудь следовал этому правилу. Я стал придумывать способ реализовать этот принцип „точно вовремя“ на практике. Возможно, я не такой, как все: у меня есть привычка мысленно менять направление какого-нибудь процесса. Применив этот прием, я пришел к выводу, что все, что нам нужно сделать, – это разрешить рабочим, занятым на следующем этапе производства, самим получать то, что им требовалось, когда требовалось и сколько требовалось. Таким образом, я просто изменил направление процесса транспортировки.

Раньше во всех компаниях (наша тоже не была исключением) по завершении одного процесса его продукт отправлялся на следующий процесс. В некоторых случаях следующие процессы выполняли роль промежуточных складов. Там хранилось все, что угодно, но за доставку деталей следующему процессу отвечал процесс,

который их произвел. Я решил, что за транспортировку должен отвечать следующий процесс. А что касается предыдущего процесса, то он должен просто складывать то, что произвел, на пол. Когда следующему процессу понадобится эта продукция, он сам за ней придет, но только тогда, когда она ему действительно понадобится.

Когда следующий процесс приходил на предыдущий, чтобы забрать материалы, предыдущему приходилось возмещать то, что было изъято. При такой системе промежуточные склады не нужны. Предыдущий процесс производил только то, что требовалось, и сам это хранил. Когда складывать продукцию было уже некуда, производство просто останавливалось.

У этой системы есть целый ряд преимуществ. Поскольку рабочих много, а у станков и оборудования есть избыточная мощность, некоторые менеджеры считают, что позволять им простаивать было бы расточительством. Поэтому они продолжают производить. Также они знают, что у них недостаточно места для хранения. Вот почему я говорю им, что они должны хранить все, что произвели, именно там, где это произведено. И они должны возмещать то, что у них забрали. Тогда все рабочие будут знать, что им делать, просто взглянув на запасы. Рабочие смогут определять, как они работают: слишком быстро или слишком медленно. Предположим теперь, что материалов много, но места для хранения готовой продукции нет, и поэтому рабочие вынуждены простаивать. В этом случае и бригадиры, и рабочие поймут, что, возможно, столько людей на данном процессе вовсе не требуется. Благодаря этому задача расстановки людей упрощается. С изменением порядка транспортировки система "точно вовремя"» из идеи превратилась в реально применимый на практике метод».

Транспортировку осуществляет следующий процесс

Автомобили собирают из десятков тысяч деталей. Процессы производства автомобиля состоят из множества операций. Встроить все эти процессы и операции в систему «точно вовремя» – задача крайне сложная. На практике, чтобы ее решить, приходится довольно часто менять производственные планы.

Перемены в производственных планах обусловлены множеством причин: это изменение рыночной конъюнктуры и условий, в которых приходится трудиться предприятию. Когда эти факторы налицо и если в предыдущем процессе появилась проблема, то в следующем процессе может возникнуть дефицит деталей или других вещей. И тогда следующим процессам придется волей-неволей остановить свои линии или изменить свои планы.

Если менеджмент проигнорирует эти реальные условия и спустит на каждый участок жесткий производственный план, это может привести к ряду нежелательных последствий, и в том числе к: 1) производству деталей без учета потребностей следующего процесса и 2) созданию серьезного дефицита и одновременно избытка ненужных деталей. План все равно придется менять, что будет совсем непросто. Менеджерам потребуется немало времени на то, чтобы дать новые указания и внести коррективы. Даже если менеджеры и справятся со своей задачей, все равно останутся такие прозаические проблемы, как уборка, защита от ржавчины и подсчет. Все это может потребовать больших трудозатрат. Ясно, что так вы только создадите условия для роста потерь на производстве.

Но возможно и другое, еще более нежелательное последствие. Занятые на всех этих линиях рабочие перестанут понимать, что нормально, а что нет, и в результате не смогут правильно реагировать на аномалии. Рабочих слишком много, и линия выпускает чрезмерное количество продукции. Если ситуация именно такова, но о ней известно, то можно принять соответствующие меры. Но когда люди оказываются заложниками плана, они ничего не предпринимают. При взаимодействии этих факторов потери возникают одна за другой, что может привести к ухудшению финансового положения компании.