Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте

Коллектив авторов

• сокращению числа занятых.

Поэтому любая работа по снижению трудозатрат должна начинаться с анализа существующих на производстве организационных условий. Однако некоторые могут считать, что существующая система не требует изменений. Они думают, что если коэффициент использования производственной линии удовлетворителен, а процент брака достаточно низок, то вся линия работает хорошо. Поэтому эти люди самоуспокаиваются и не имеют ни малейшего желания заниматься улучшениями.

Все рабочие трудятся примерно одинаково. Если мы понаблюдаем за ними, то увидим,

что все выполняемые ими действия можно разделить на несколько категорий (см. рис. 34). Примеры этих действий приводятся ниже.

Рис. 34. Работа по снижению трудозатрат

Потери (муда): операции, которые не обязательны для выполнения данной работы и которые можно устранить немедленно.

Примеры: простои, ненужная транспортировка (складирование заготовок, транспортировка к месту, отличному от места назначения, и смена людей).

Операции, не добавляющие ценности. Эти операции не увеличивают добавленную ценность, но при существующей организации производства их приходится выполнять (иногда их можно рассматривать как потери). Чтобы их устранить, надо частично изменить организацию производства.

Примеры: хождение за деталями, распаковка купленных у поставщиков деталей, перекладывание деталей из большой палеты и нажатие кнопки.

Чистые операции, добавляющие ценность. Операции, которые добавляют ценность, можно встретить при обработке (изменение формы, качества или характера изделия, сборка и т. д.). Чтобы превратить предметы обработки, например сырье и полуфабрикаты, в детали и готовую продукцию, нужно потратить определенные усилия. Эти операции увеличивают добавленную ценность; чем выше их доля, тем операции эффективнее.

Примеры: сборка деталей, литье, штамповка листовой стали, сварка, термическая обработка шестерен, окраска корпуса и т. д.

Кроме того, в процессе работы рабочий делает движения, не связанные с выполнением стандартных операций, например налаживает оборудование или регулирует оснастку, а также перерабатывает дефектную продукцию.

И если проанализировать его работу, то можно обнаружить, что доля чистых операций, способных увеличить добавленную ценность, на удивление мала. А между тем все операции, кроме чистых, увеличивают затраты.

Цель нашей работы по снижению трудозатрат – максимизировать долю чистых операций, приблизить ее по возможности к 100 %.

Перераспределение работ

Обнаружив операции, которые не увеличивают добавленную ценность, следует срочно принять меры по их устранению, если только эти действия не потребуют больших затрат и не будут иметь неблагоприятных последствий для предыдущего процесса.

Например, если рабочие вынуждены далеко ходить за заготовками, то связанные с этим потери времени можно устранить,

просто поставив стеллаж для заготовок рядом с рабочим местом. Сделав это, бригадир сможет перераспределить работу между всеми рабочими. И в результате им придется выполнять как чистые, так и прочие операции, которые нельзя устранить немедленно.

Как происходит это перераспределение, показано на рис. 35.

Рис. 35. Перераспределение работ

Рассмотрим внимательнее пример с неудачным распределением. Распределять избыточную производительность четвертого рабочего (которая приводит к потерям) поровну между всеми рабочими, как это показано на рисунке, не следует.

В этом случае предпринимается попытка сделать потери очевидными. Все понимают, что существует проблема, и ощущают потребность в улучшении. Но если мы перераспределим работу так, чтобы все рабочие работали одинаковое время, то потери станут скрытыми. В этом примере у каждого рабочего остается свободное время – 15 % времени такта (т. е. возникают потери, связанные с ожиданием). Если каждый проработает в таких условиях хотя бы десять дней, то привыкнет работать медленнее. И когда будут приняты меры по улучшению организации производства, эти рабочие, возможно, будут недовольны, поскольку эти меры приведут к увеличению их нагрузки.

Посмотрим теперь, какой прогресс обеспечивает показанное на рисунке удачное перераспределение работ. Если устранить потери и полностью загрузить работой трех рабочих, то работу, которую ранее выполняли пятеро, смогут делать 3–4 человека. Конечно, на самом деле потребуется четыре человека. В этом примере один человек может быть высвобожден немедленно, а другой будет загружен только на 40 %.

Следующее, что нужно сделать, высвободив благодаря перераспределению работ пятого рабочего, – решить проблемы неполной загрузки четвертого рабочего. Таким образом, следующая цель – устранить работу, для выполнения которой требуется только 0,4 человека.

Как можно без труда высвободить эти 0,4 человека? Решая проблему, мы должны тщательно продумать несколько вариантов. Можно автоматизировать производство – что потребует больших затрат. Или же установить на участке желоб, чтобы рабочим не нужно было больше ходить за деталями. Также можно использовать палеты меньшего размера.

На этом этапе не следует ставить перед собой слишком высокие цели. Вашей задачей остается высвобождение 0,4 рабочего. Примите такой план, который позволит вам решить эту задачу легко и с небольшими затратами.

По завершении работы по снижению затрат с тем, что ранее делали пять рабочих, будут успешно справляться трое и общее число занятых сократится на два. Посмотрим теперь на нашу производственную линию еще раз. Наверняка существуют потери, которых мы раньше не заметили. Еще мы можем обнаружить, что операции, с которыми мы раньше вынужденно мирились, не увеличивают добавленной ценности. Соберем всю нужную информацию и затем поставим перед собой новую вызванную переменами задачу – высвободить еще одного человека.