Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте

Коллектив авторов

От сбережения людей к меньшему числу людей

Когда разразился нефтяной кризис 1973 г., автомобилестроители поняли, что возможности роста их отрасли ограничены. С падением производства автомашин задача сокращения персонала путем автоматизации утратила свою актуальность. Многие считали, что автоматизация означает сохранение фиксированного числа рабочих.

Автоматизация в некоторых случаях означает передачу или транспортировку товаров без участия человека. По этой причине станки-автоматы становились все мощнее и мощнее.

Рабочие превратились в исполнителей

вспомогательных операций, не подлежащих автоматизации. Так люди стали сдавать свои позиции автоматам.

Число выпускаемых машин никак не зависело от количества занятых в их производстве. Например, сколько бы машин ни производилось, определенный станок всегда обслуживался тремя рабочими. Вот почему говорили, что автоматизация означает сохранение фиксированного числа рабочих.

Но эта ситуация породила проблемы. Если объем производства автомашин упал, то и число рабочих на заводе должно было сократиться. Вот почему мы стали заботиться и об уменьшении числа рабочих, выполняющих данную работу.

Первый шаг к сокращению потребности в рабочей силе требует от нас переоценки автоматизации как таковой. В ходе этого процесса мы должны покончить с мифом о том, что автоматизация означает фиксированное число рабочих.

Подход «эту операцию можно автоматизировать, поэтому мы ее автоматизируем» никуда не годится. Задайте себе сначала следующий вопрос: «А нет ли у нас иного выхода, кроме автоматизации?» Например, вы сделали все, что могли, для улучшения работы. Для выполнения данной операции требуется 0,2 рабочего, а вы хотите довести эту цифру до нуля. В таком случае автоматизация может быть выходом.

Афоризмы 'Oно

Сбережение людей

У вас есть программа сбережения труда, и вы снизили трудоемкость в расчете на человека вдвое. И все же на самом деле вы ничего не добились.

Только если вы сумеете реально сократить число занятых, вы сможете считать свою программу снижения затрат эффективной. Мы должны заниматься не сбережением труда, а сбережением людей.

Меньше людей

Вы автоматизировали свой завод для того, чтобы высвободить какое-то число людей. Это хорошо, но когда вы вынуждены сократить производство, почему-то не происходит пропорционального сокращения числа занятых.

А все потому, что ваша автоматизация оказалась из разряда тех, что сохраняет фиксированное число рабочих. Пока производство еще растет, нужно постараться отказаться от этой концепции «фиксированного числа рабочих». Поставьте себе задачу создать систему, которая позволит производственной линии гибко выпускать требуемое число автомашин силами требуемого числа рабочих.

Когда вы этого добьетесь, с падением объема производства на 70 % ваша потребность в рабочей силе также уменьшится на 70 %.

Второе, что нужно сделать для уменьшения числа занятых, – это продумать расстановку людей вокруг мощного станка-автомата. Из-за его размеров обслуживающих станок рабочих иногда расставляют на

достаточно большом расстоянии друг от друга. Также в большинстве случаев все они выполняют операции, на которые уходит только часть времени такта. Поэтому вы должны приучиться задавать себе вопрос: «Нельзя ли поручить рабочему А ту работу, которую сейчас выполняет рабочий Б? И нельзя ли также передать работу, выполняемую рабочим Б, рабочему В?»

Иными словами, попытайтесь сделать так, чтобы рабочая зона людей по возможности совпадала с рабочей зоной станка. Это может привести к сокращению потребности в персонале.

Рис. 36. От сбережения людей к меньшему числу людей

Как добиться снижения трудозатрат

Мы в Toyota снижаем затраты, во-первых, вводя представление о времени и, во-вторых, изменяя рабочие компоновки.

Посмотрим теперь на рис. 37. Шесть рабочих обозначены буквами от А до Е. Установленное время такта – три минуты. В этих условиях у каждого рабочего остается немного свободного времени. Давайте сделаем так, чтобы рабочий А больше не простаивал, поручив ему часть работы рабочих Б и В. Сделаем то же самое последовательно со всеми рабочими, с тем чтобы никто из них не бездействовал на протяжении всего времени такта. В результате рабочий Е останется без работы, и его можно будет снять с этой линии.

Рис. 37. Рабочая компоновка

Возьмем другой пример: линию обслуживают пять рабочих, время такта – одна минута, в течение этого времени рабочий Д занят только 25 секунд. В этом случае нужно найти способ перестроить работу всей линии так, чтобы сэкономить эти 25 секунд. И если хорошо подумать, то и эти потери устранимы.

Можно, например, доставлять детали прямо на рабочее место каждому рабочему, или увеличить число шаблонов, чтобы их не нужно было передавать друг другу, или же повесить инструменты над головой каждого рабочего в той последовательности, в какой они используются. Если эти изменения позволят сэкономить 25 секунд, то и рабочего Д можно будет снять с этой линии.

Однако если, несмотря на все усилия, сэкономить эти 25 секунд не удастся, тогда можно будет вооружить рабочих дополнительными инструментами или механизировать какие-то ручные операции. Таким образом, и здесь мы соблюдаем свое правило двигаться от улучшения работы к совершенствованию оборудования.

Если станков много, подумайте о том, чтобы установить переключатели в ином или обратном порядке. Где именно на каждом станке они находятся, тоже важно. Например, если рабочий устанавливает заготовку на один станок и затем переходит к другому, кнопку нужно разместить так, чтобы он мог нажать на нее, проходя мимо. Эта простая мера поможет не делать лишней работы.