Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте
Шрифт:
Следуя этой логике, мы обнаруживаем, что существует множество более безопасных и рациональных способов работы. Как часто мы забываем об этом и готовы пожертвовать безопасностью ради рационализации!
Хороший пример позитивного подхода приведен на рис. 39.
Рис. 39. Когда один рабочий обслуживает три штамповочных пресса
Роль мастеров на рабочем месте
Говорят, что 10-процентное
Те мастера, кто понимает значение этой работы, приносят своей компании большую пользу. Осознавая это, мы в Toyota разработали аналитический инструмент, представленный на рис. 40.
Рис. 40. Цикл управления мастера
Как может мастер следовать этому циклу управления и в то же время принимать такие меры по снижению трудозатрат, которые отвечали бы целям компании? Чем он должен руководствоваться и как действовать?
Он должен выполнять две основные функции: обеспечивать требуемые объем производства и качество продукции и заниматься улучшениями для снижения трудозатрат.
Может показаться, что эти две функции противоречат друг другу, поскольку мастер должен, с одной стороны, гарантировать и качество, и количество, а с другой – делать это с минимальным числом рабочих и оборудования. И то и другое совсем непросто. Некоторые мастера, слишком заботясь о количестве, не разрешают останавливать линию. Число рабочих, оборудования и объем запасов на участках таких мастеров может увеличиться. Это означает, что затраты также увеличатся, и в конце концов компания не сможет достичь своей цели. Поэтому мастер должен научиться так руководить работой своей линии, чтобы выполнять оба предъявляемых к нему требования.
Управление несоответствиями
Как может мастер производить продукцию требуемого качества и себестоимости в установленном количестве? Какими конкретными способами он может улучшить работу своей линии?
Мастеру приходится следить за множеством вещей. В частности, он должен наблюдать за тем, как происходит распределение работ, обучение рабочих операциям, соблюдается качество, выполняются производственные планы, а также обращать внимание на состояние оборудования, технику безопасности, на правила хранения и подготовки материалов и переналадки оборудования. Есть множество методов управления, и все же, если мастер попытается следить за всем, ему придется работать круглосуточно.
В системе Toyota все стандартизировано, и система обращает внимание только на те участки работы, где происходят отклонения от установленных норм. Иными словами, мы учим мастеров заниматься управлением несоответствиями.
На производстве стандартизировать означает определить содержание стандартных операций и убедить всех в важности их соблюдения. Применительно к материалам и запасам стандартизировать означает разработать четкие указания относительно их количества и места хранения. Если говорить об инструкциях по запуску станка, то это означает использовать канбан, о безопасности – разработать соответствующие правила. Как только эти правила будут установлены, рабочие должны убедиться в их нужности.
Организовав работу
В первую очередь мастеру надо тщательно организовать работу своей линии. Это значит, что он должен установить нормы, определить место для хранения материалов и деталей и их количество, внедрить канбан, а также установить кнопки вызова, кнопки остановки оборудования и световые табло (андон).
Ознакомив рабочих со своими требованиями, мастер должен следить за тем, как они выполняются и какие это дает результаты. Если неожиданно происходит что-то нежелательное, он может пересмотреть свои стандарты.
В подобной ситуации крайне важно суметь отличить то, что соответствует норме, от несоответствия. Как бы тщательно ни была проведена стандартизация, если аномалии обнаружить невозможно или если, обнаружив их, мастер ведет себя так, словно их нет, он не выполняет своих обязанностей.
Проследите за тем, чтобы все поняли, что ненормально, и имели возможность об этом подумать. Ведь обнаружить аномалии означает сделать первый шаг к улучшению.
Вот некоторые проблемы, которые могут возникнуть, и их возможные решения.
У рабочего А каждый день остается много свободного времени. Возможно, он уже произвел слишком много деталей или начал делать работу, не требуемую стандартными операциями. И то и другое – аномалия. Рабочий А недостаточно загружен.
Рабочий Б, напротив, не выполняет свою работу вовремя. Он останавливает линию. Он пропускает какие-то операции и выпускает дефектную продукцию. Это также аномалии. Рабочий Б перегружен. Если рабочий А может выполнять работу рабочего Б за отведенное время, это означает, что мастер плохо обучил рабочего Б.
Рабочий В помогает руками работе автоматических устройств, что не предусмотрено стандартными операциями. Это тоже аномалия. При анализе этой проблемы обнаружено, что зажимы плохо фиксированы и, если рабочий уберет руки, то будет производиться дефектная продукция. Чтобы исправить это положение, мастер должен немедленно вызвать инженера или наладчиков.
Где-то обнаружена деталь без карточки канбан. Это также ненормально. Объяснением этому может быть следующее: время такта установлено неверно и детали сходят с конвейера слишком быстро, у всех рабочих остается слишком много свободного времени или следующий процесс перестал забирать то, что ему нужно, из-за неполадки. В любом случае это происшествие, которое нельзя игнорировать.
Для мастера, который определяет стандартные операции, все это – серьезные аномалии. Однако их причины установить нетрудно, например, стандартные операции слишком сложны, используются дефектные детали и материалы или что-то не в порядке с оборудованием.
Когда линия останавливается или производится дефектная продукция, обнаружить аномалии легко, поскольку все они проявляются в несоответствии продукции по количеству или качеству. Но есть и другие виды аномалий, обусловленные небольшими потерями в разных местах или ничтожной долей стандартных операций. Эти аномалии легко проглядеть и недооценить, тем не менее они способствуют росту затрат компании. Все эти отклонения должны учитываться при определении направлений дальнейшей работы по улучшениям и снижению затрат. Не игнорируйте аномалии, даже если они незначительны.