Караоке-капитализм. Менеджмент для человечества

Нордстрем Кьелл А.

Мозговая бомба взрывается

Развитие компетенции нарастает. Такого количества знаний не существовало никогда. Один номер газеты Herald Tribune содержит больше информации, чем была доступна жителю Средних веков на протяжении всей жизни. Последние несколько десятилетий особенно отмечены настоящим взрывом роста компетенций. Патентное Бюро США сегодня выдает на 195% патентов больше, чем какие-то 20 лет назад. С начала 1960-х число ежегодно получающих диплом МВА только в США выросло на 1500%. Даже в бывшей коммунистической Венгрии существует 14 различных программ МВА. Плюс ко всему затраты на обучение руководителей растут с космической скоростью, поскольку обучение стало процессом длиной в жизнь.

Примечательно

также, что значительные инновации уже не связаны с несколькими персонами в верхушке компаний. Занятых интеллектуальным трудом людей можно обнаружить на всех уровнях компании, В FedЕх рядовые исполнители и менеджеры второго уровня в течение первого года работы обязаны пройти от 10 до 11 недель обязательного обучения. Старая присказка о том, что босс не всегда знает лучше всех, сегодня справедлива как никогда. Теперь мы можем позволить себе верить в это и заявлять об этом открыто, не рискуя быть уволенными. Мудрые лидеры склонны признавать свое невежество. «Я совершенно ничего не понимаю в 75% того, что происходит. Что касается моих коллег на верхнем уровне управления, то они невежественны на 98%», — сказал в интервью Fast Соmpany Майкл Гиллман, вице-президент по исследованиям компании Вiоgen. Он не одинок.

Продлевая срок годности

Срок годности знаний ограничен. Поэтому непрерывные инновации, революционные и эволюцвонные, совершенно необходимы — таков, возможно, не весьма приятный, но бесспорный факт (бизнес )жизни. Цикл «инновация — имитация — затоваривание» набирает ход. Чем жестче конкуренция, тем более недолговечно знание.

По оценке Билла Джоя, ведущего ученого в Sun Мiсгоsystems, около 20% технического знания компании ежегодно утрачивает коммерческую ценность. Компании вынуждены сокращать затрачиваемое на разработки время и увеличивать частоту вывода на рынок новых товаров. Они не могут позволить себе ждать. Организации вынуждены ускорять темп. Исследования показывают, что за последние сто лет время, необходимое конкурентам для копирования, постоянно сокращалось. Стив Мариуччи, бывший главный тренер футбольной команды San Francisco 49-егs, доводит дело до крайности: «Я никогда не ношу часов, поскольку и так знаю, что сейчас это сейчас, и это именно тот момент, когда надо действовать». Мы знаем, о чем он говорит.

Дальше — больше. Не только жизненный цикл товаров сокращается. Давление, связанное с необходимостью беспрерывного поиска новых способов мышления и методов работы, позволяющих компаниям быстрее двигаться, также достигает верхней точки. За счет использования новейшего ПО, обеспечивающего тестирование непосредственно на компьютере, Ford Motor Company снизила среднюю продолжительность цикла разработки новых моделей с 55 до 32 месяцев. Ее следующая цель —24 месяца. Испанская розничная сеть одежды Zara превращает эскизы модных разработок в товар на полке за 10—15 дней. Третий в мире производитель цемента Мехiсаn Сеmеnt инвестировал $200 млн. в клиентскую информационную систему, что позволило ему добиться 20-минутной точности доставки с 98%-ной гарантией. В результате компания имеет 35% валовой прибыли против 21% в среднем по отрасли. Время — деньги, и чем дальше, тем вернее.

По принципу «Лего»

Подавляющее число компаний ХХ века придерживалось иерархической организационной модели. В то время как бухгалтерский баланс перемещается в палату для тяжелобольных, бюрократическая супермодель уже находится по дороге в морг. Такой способ организации строился на некоторых важнейших предположениях и принципах, которые нынче вступают в противоречие с изменениями, происходящими в компаниях.

Иерархический дизайн предполагает, что конкурентное преимущество является вечной данностью, заключенной внутри компании. В мире стабильности, предсказуемости и линейных изменений задача заключается

в поиске организационного решения, способного наиболее эффективно эксплуатировать этот вечный рецепт. Теоретически, строя сложные структуры, мы упрощаем содержание работы. Когда люди трудятся над одной и той же узкой задачей, обучаясь посредством действия (или, точнее, повторения), эффективность труда растет. Поскольку рецепт никогда не меняется, людям и подразделениям нет нужды взаимодействовать, как только найдено наилучшее решение о разделении труда.

Сегодняшний вызов: разработать архитектуру, основанную на принципе смещения, а не расчленения.

Тут возникает проблема. Для скольких компаний создание новых товаров и услуг может быть необязательным? Назовите хотя бы пять фирм, которые умудряются выживать и процветать в одиночку, без партнеров и союзников. Мы не знаем ни одной. Нам всем нужны друзья. Скажем, для примера, что количество стратегических альянсов между биотехнологическими и крупными фармацевтическими компаниями за последние пять лет увеличилось на 80%.

Сегодня новые потребительские товары являются результатом комбинирования и перекомбинирования знаний, не признающих расстояний границ подразделений, технологических областей и компаний — и все это со скоростью света. Вот характерный пример. Недавняя разработка Рhilips — записывающий проигрыватель на DVD— потребовала участия команды, составленной из сотрудников трех подразделений: полупроводников, оптических систем и потребитель ской электроники. А базовые технологические разработки проводились в сотрудничестве с пятью конкурентами компании, включая Sоnу, Ricoh и Yamaha. Если попытаться построить из всех этих команд красивую иерархическую пирамиду, она была бы обречена на провал.

Совет: забудьте про иерархию и займитесь созданием конкурентоспособной интеллектуальной сети. Затем ускорьте цикл посредством выработки организационного решениях позволяющего добиться максимального использования креативности.

Как выразился наш покойный коллега, профессор Гуннар Хедлунд, сегодняшний вызов: разработать архитектуру, основанную на принципе смещения, а не расчленения. Необходимо распахнуть бюрократические двери и пустить рынок внутрь. Вы не только можете разобрать модель «Лего» на части, но также и составить их обратно множеством различных способов, в зависимости от того, что хотите построить. Да все что угодно.

Другим вариантом ответа на вызов, с которым сталкиваются современные фирмы, может быть покупка всего необходимого на стороне вместо создания собственных разработок. В этом случае внутренние организационные трудности, разумеется, уменьшаются — можно оставаться локальной компанией, сосредоточенной на единственной технологии, и т. д.

Проблемы экспортируются, но не исчезают. Немного похоже на алкогольную зависимость — очередная бутылка переносит ваши тревоги из этого дня в следующий. Но как алкоголикам рано или поздно приходится решать проблемы, так и предпочитающим аутсорсинг корпорациям приходится координировать инновации и изменения на уровне сети.

В дни, когда вирус осторожности распространяется по миру, как пожар в лесу, большинству погрязших в иерархической логике компаний требуется вакцинация против стабильности и стагнации, повторения и воспроизводства. Лопнувший мыльный пузырь новой экономики не стоит воспринимать как указание на то, что необходимо вернуться к бюрократии. Построение инновационной компании требует пяти прививок. Каждая отдельная инъекция не приносит результата. Обновление и конкурентоспособ достигаются за счет совместного применения всех мер. Будучи грамотно внедренными, принципы «Лего» взаимно поддерживают и усиливают друг друга. Эти принципы применимы как на уровне индустриальной сети, так и географического кластера или даже целого региона. Это и есть организационный дизайн «Лего».