Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер
Шрифт:
Дэй понял, что выбор ключевых компетенций фирмы или ее отличительных характеристик, который она должна сделать, «определяется общим пониманием отраслевой структуры, потребностями целевых потребительских сегментов, позиционным преимуществом, которого фирма старается добиться, и общими трендами, происходящими в той среде, в которой она действует».
При учете указанных внешних реалий, на которые фирма должна обратить внимание, особенно важны две характеристики (см. рис. 72.1).
• Способность «чувствовать» рынок: как фирма оснащена, чтобы вести мониторинг и выявлять явные изменения, происходящие в отрасли, или рыночные тренды, а также
• Способность налаживать отношения с потребителями: навыки, умения, способности и процессы, необходимые для достижения сотрудничества в отношениях с потребителями, чтобы потребности отдельного заказчика стали быстро очевидны в масштабах всей организации и под рукой были хорошо продуманные процессы взаимодействия с ним.
Рис. 72.1. Организация, ориентированная на рынок
Источник: по материалам Day G. S. The Market Driven Organization: Understanding, Attracting, and Keeping Valuable Customers. Simon and Schuster, 2007.
После этого Дэй позаимствовал некоторые рекомендации из учебников по всеобщему управлению качеством (total quality management – TQM), чтобы описать процесс создания организации, ориентированной на рынок. Вот они в обобщенном виде.
• Провести диагностику имеющихся характеристик.
• Спрогнозировать будущие потребности в характеристиках, ориентированных на рынок.
• Скорректировать в варианте снизу вверх все связанные с этим процессы.
• Получать распоряжения старших менеджеров в варианте сверху вниз, чтобы гарантированно провести корректировку процессов так, чтобы в первую очередь были учтены запросы потребителей.
• Воспользоваться информационными технологиями, в частности инструментами, применяемыми при управлении взаимодействием с клиентами (customer relationship management – CRM) и требующимися для решения этой задачи.
• Вести мониторинг продвижения к целям, связанным с улучшением показателей деятельности.
Однако для создания организации, ориентированной на рынок, иметь только способности «чувствовать» рынок и стыковаться с потребителями недостаточно. У такой организации есть ряд и других особенностей, в том числе следующие:
• ориентированные на рынок характеристики;
• ориентированная на рынок культура, и поэтому характеристики могут формироваться в среде с определенными ценностями, убеждениями и видами поведения персонала, которая в полной мере согласована с ориентацией на рынок и на потребителей;
• ориентированная на рынок конфигурация (или организационная структура и системы) с ее процессами контроля, мотивации, стимулирования и принятия решений, которые предназначены для поддержки ориентации на рынок и на потребителей.
Две последние составляющие были подробно проанализированы в книге Дэя, изданной в 2007 г., в которой приводятся примеры таких организаций, как Wal-Mart, Virgin Airlines, Disney
Если вы чувствуете, что ваша организация не настолько ориентирована на рынок, как должна, книга Дэя может стать для вас дорожной картой, набором полезных вопросов и совокупностью нужных инструментов.
Прибегайте к этому инструменту, чтобы стать организацией, ориентированной на рынок.
Переход к категории организации, ориентированной на рынок, происходит не за одну ночь. Для этого может потребоваться полная замена менеджмента.
Многие из исследований в этой области проводятся уже задним числом: в ходе некоторых из них выяснилось, например, что Virgin Group добилась успеха, потому что она как организация была ориентирована на рынок. Есть, правда, немного исследований, которые делаются заранее. Так, XYZ в прошлом была организацией, ориентированной на продукт, но после реализации трехлетней программы изменений она в большей степени ориентирована на рынок и показывает более высокие показатели деятельности.
Дэй знает об этом и приводит такие кейсы, в которых рассказывается об Eurotunnel и Sears, чтобы на их примере изложить общий подход.
73. Ценностные дисциплины (Трейси и Вирсема)
Лидирует ли ваша фирма по продуктам? Если нет, известно ли об этом вашим заказчикам? Если также нет, совершенны ли процессы в ней?
Майкл Трейси и Фред Вирсема задали себе вопросы: каким образом Dell, в свое время почти обанкротившейся, удалось обойти Compaq; почему потребители отказываются от услуг других сетевых магазинов категории «сделай сам» и толпами переходят в Home Depot; как неожиданно ускорившейся Nike удалось оставить позади Adidas?
Во всех трех случаях ответы были одинаковыми. Были они такими же и еще в 37 случаях, которые авторы изучили, когда анализировали экстраординарные успехи. Они пришли к выводу, что компании-победители:
• пересматривают понятие ценности на своих рынках;
• создают мощные системы доставки продукции;
• повышают ожидания у потребителей так, чтобы в этом отношении оставить конкурентов позади.
Может быть, ничего революционного в этих подходах и нет. Новым, по мнению исследователей, было то, как потребители теперь определяют ценность. В прошлом она была связана с комбинацией продукта и цены. В настоящее время потребители пользуются более широкой концепцией ценности, включающей помимо прочего удобство, послепродажное обслуживание и надежность.