Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер
Шрифт:
Если вы действуете вдохновенно, позвольте вашей стратегии быть неожиданной.
Примечание. Марк Малетц и Нитин Нория в своем исследовании «пустого пространства», которое они проводили в 2001 г., следовали курсом, похожим на путь Минцберга: «В каждой компании есть огромные, но в своем большинстве никем не заселенные территории, где правила расплывчаты, полномочия неопределенны, бюджетных средств не выделено, стратегия нечеткая и где повышенная предпринимательская активность помогает создавать организацию заново». Малетц и Нория описывают, как руководители высшего звена должны опекать проекты, относящиеся к пустому пространству, порой откладывая в сторону
70. Верность своему призванию (Питерс и Уотерман)
«Я считаю, что настоящая дорога к действительному успеху в любой сфере деятельности идет через овладение мастерством. Я не верю в пользу распыления своих ресурсов, и мой опыт свидетельствует, что люди редко добиваются выдающегося успеха в зарабатывании денег, если они интересуются слишком многими вещами».
Это слова Эндрю Карнеги, американца с шотландскими корнями, жившего в XIX в. и занимавшегося сталью и только сталью. Начав бизнес с незначительными средствами, он со своей компанией добился огромных успехов и активно занимался благотворительной деятельностью, благодаря чему в выигрыше оказались и многие другие люди.
Том Питерс и Роберт Уотерман свою книгу «В поисках совершенства» опубликовали в 1982 г. Чуть позже я поступил в школу бизнеса. Эта работа сразу же стала сенсацией, обязательной для чтения, и послужила основой для многих горячих споров.
Однако с годами ее влияние поубавилось, главным образом из-за снижения показателей тех компаний, которые в их кейсах для разбора были названы «отличными», в частности Delta Airlines, Digital Equipment и K Mart, но оно ощущается и в настоящее время. Это объясняется не только тем, что число проданных экземпляров этой книги больше, чем у любой другой работы по бизнесу, но и тем, что авторы выделяют один или два элемента, без которых добиться долгосрочного успеха нельзя.
Питерс и Уотерман были консультантами в McKinsey, где им поручили ездить по всему миру и общаться с высшим руководством компаний, показывающих наилучшие результаты в своем бизнесе, чтобы как можно глубже разобраться с этими организациями, их людьми и структурами. Они выполнили это задание. Руководство ими было довольно. А затем на свет появилась книга «В поисках совершенства».
Авторы выделяют восемь принципов успешной организации (см. рис. 70.1).
• Ориентация на активные действия: активное принятие решений, лозунг «Шевелись!».
• Близость к потребителю: успешные компании учатся у своих клиентов; удовлетворение потребителей для них – первоочередная задача.
• Автономность и предприимчивость: поддержка готовности пойти на риск и инновации; выращивание «чемпионов».
• Люди как фактор продуктивности: уважительное отношение к персоналу, его мотивирование.
• Локальное управление, ориентация на ценность: ценности компании пропитывают ее сверху донизу, менеджеры при этом выступают в качестве образцов поведения.
• Верность своему призванию: сфокусированность
• Простая форма, немногочисленный персонал: минимальное число работающих в штаб-квартире, полномочия распределены по бизнес-единицам.
• Сочетание гибкости и жесткости: автономность действий на низовом уровне при общем централизованном руководстве.
Из перечисленных принципов с содержанием этой книги теснее других, вероятно, связан шестой – верность своему призванию.
Рис. 70.1. Восемь принципов корпоративного совершенства
Источник: по материалам Peters T., Waterman R. H. Jr. In Search of Excellence: Lessons from America’s Best Run Companies. Profile. 1982.
Ничего нового в этом нет (по крайней мере это не последнее слово в науке; см. инструмент 71, где объясняется вариант Зука), просто эта концепция была в данном случае по-новому изложена. Авторы бросили вызов доминирующим ортодоксальным взглядам на стратегию своего времени, когда создавались диверсифицированные образования, которые на короткое время добивались успеха, но в течение длительного времени преимущественно показывали низкие результаты и управлялись специалистами по финансовому инжинирингу и бухгалтерами.
Эта книга перекликается с логикой матрицы продуктов и рынков, предложенной Ансоффом (см. инструмент 32): выход с новыми продуктами на новые рынки – самый рискованный вариант.
Можно указать ряд компаний, которые, возможно, в ретроспективе хотели бы, чтобы они в свое время были верны своему призванию. В частности, это AOL, которая до своего злополучного слияния со старомодной медийной организацией Time Warner фактически правила новым медийным миром.
Можно привести примеры и тех компаний, которые добились большого успеха во многом благодаря верности своему призванию. Их много, в том числе LVMH, BMW, IKEA.
Если ваша стратегия предусматривает выход с новым продуктом на новый рынок, независимо от того, будет ли этот шаг сделан органически или через поглощение, продумайте все очень тщательно.
Каковы ваши сильные стороны, связанные с ресурсами и/или характеристиками, которые вы можете перенести на новое дело?
Каково соотношение риска и возможности (см. диаграмму «Солнца и тучи» в инструменте 83)?
Может быть, вы можете добиться более высокой доходности при более низком риске, если будете хранить верность своему призванию?
Всегда помните об афоризме.
Будьте начеку, когда коллега предлагает вариант, требующий характеристик, при которых нужно будет далеко отойти от принципа сохранения верности своему призванию.
71. Прибыль, обеспечиваемая ключевой деятельностью (Зук)