Код Toyota. Секреты самого сильного производства в мире

Ко мне обратился за советом директор предприятия, выпускающего производственное оборудование. Он прочитал 20 книг по TPS и задался следующими вопросами: «Я думал, что понял, как работает система. Но когда попытался ее реализовать, не имел никакого представления, с чего начать. В каком состоянии находится наша компания? Какова цель внедрения TPS? Я вновь перечитал книги и еще раз попробовал применить полученные знания, но ничего не вышло. Реализовать TPS – сложная задача». Пришлось ответить ему так: «Это естественно. Только прочитав книги, непонятно, что делать. Но когда специалист Toyota увидит вашу компанию, то сразу определит ее состояние».

На тот момент я мог дать только такой ответ. Но спустя время многое было переосмыслено, и я пришел к выводу, что компаниям (за исключением Toyota) нужен более понятный и легкий способ внедрения TPS. Обычным компаниям трудно понять, как функционирует TPS в ежедневном режиме, так как очень многие важные моменты недостаточно объяснены в специализированной литературе. Кроме того, даже специалисты по TPS, имеющие практический опыт работы в Toyota, при внедрении TPS в других компаниях используют разные способы и подходы в консультативной деятельности. Подходы к консультированию не определены, а значит, нет единой технологии внедрения.

Специалист по кайдзен (такие специалисты могут работать в данной компании или быть экспертами консалтинговой компании) начал процесс совершенствования в следующей последовательности:

1) определение пилотного участка;

2) начало кайдзен-работы;

3) начало реализации работы по сокращению трудозатрат на выбранном участке;

4) наблюдение за движениями операторов на участке;

5) координация работы по сокращению потерь.

В процессе кайдзен-работы всегда возникает сопротивление рабочих и руководителей, которое носит как явный, так и скрытый характер. Когда специалисты сталкиваются с таким сопротивлением, они пытаются заставить сотрудников выполнять кайдзен-работу, иногда используя для этого административное давление со стороны их непосредственных руководителей. В процессе такого «принудительного» совершенствования возникают три типа сценария поведения сотрудников:

1) бойкот поручений;

2) частичное выполнение;

3) создание эффекта видимости выполнения.

В третьем случае, после завершения работы на пилотном участке, специалист предлагает самостоятельно внедрить полученный опыт на других участках, а сам переходит в другой цех или подразделение. Однако после его ухода в большинстве случаев деятельность по совершенствованию останавливается, подсознательно формируется отношение «наконец-то ушел этот зануда», и процесс внедрения вместо того, чтобы развиваться, сходит на нет.

На протяжении всей своей работы в Toyota я применял на практике принципы TPS. Свой первый опыт внедрения системы я получил на заводе «Цуцуми». Тогда группа под руководством

Оказалось, что инспектор и его подчиненные, пытаясь добиться желаемого, едва не крича, жестко требовали от сотрудников: «Сокращайте время переналадки прессов!», «Сокращайте расстояние между рабочими местами!» Подвергнутые такому прессингу, работники и начальник отдела буквально дрожали от страха.

Через год работы на «Цуцуми» я вернулся на завод «Мотомати», тоже в отдел технологии производства. И здесь тот же инспектор давал указания о проведении кайдзен-работы по TPS. Таким образом, мы стали заниматься данным направлением под руководством того же инспектора.

Вместе с кайдзен-группой в течение дня мы должны были проанализировать текущее состояние производственного процесса, выявить потери, составить планы по их устранению и реализовать их. Главным было устранить узкие места и потери, на которые указал инспектор.

На следующий день он проверял результат совершенствований. Если результат отсутствовал, лицо его краснело от злости, и он вскипал от ярости. Поэтому, чтобы не навлекать на себя гнев, мы отчаянно совершенствовали производственные процессы.

В то время завод работал в две смены (дневная и ночная). Совершенствование проводилось каждый день, между сменами в течение часа (20.00–21.00), когда производство останавливалось: улучшалось планирование участка, перераспределялись виды работ, сокращалась трудоемкость.

В течение дневной смены мы анализировали состояние рабочих мест и выявляли проблемы. Между сменами совершенствовали рабочие места. Но в начале ночной смены, после изменений, возникали различные проблемы. И только решив их, мы уходили с работы.

Деятельность в таком ключе продолжалась примерно год. Оглядываясь назад, мы с улыбкой вспоминаем, как усердно старались, чтобы не разозлить инспектора. Определенно, благодаря устранению потерь на рабочих местах произошли качественные перемены. Но справедливо и то, что такой результат достигался и благодаря более интенсивному труду рабочих. Часто руководители участков говорили мне: «Работа стала очень тяжелой, это предел человеческих сил», показывая при этом распухшие ноги операторов на сборочных линиях. В душе мы были согласны с ними и понимали, что так работать нельзя. Но, тем не менее, руководители участков, боясь попасть под горячую руку инспектора, не показывали своего несогласия и молча проводили намеченные им мероприятия.

По окончании программы инспектор и мы, члены кайдзен-группы, пришли с отчетом к вице-президенту головной компании Тайичи Оно (в то время курировал Департамент управления производством в рамках всей корпорации). Инспектор с гордостью доложил о проделанной работе: «Сокращено энное количество человек в цехе А, энное количество человек в цехе Б, энное количество человек в техническом отделе…». Этим и закончилось руководство инспектора по проведению кайдзен-работы на заводе «Мотомати». Правда, после этого он работал и на других заводах Toyota.

Этот опыт с большой пользой дал мне возможность познать практику TPS. Вместе с тем, я понял, что у рабочих возникало негативное отношение к людям, занимающимся кайдзен-работой, что создало натянутые отношения внутри коллектива. В результате проекта резко снизилось качество выпускаемой продукции, поэтому пришлось вернуть на производственные участки сокращенных сотрудников. При этом от результатов кайдзен-работы практически не осталось и следа, среди рабочих и линейных руководителей распространились беспомощность и апатия, были разрушены доверительные отношения между сотрудниками. Некоторые сетовали: «Для чего нужно было это совершенствование? Было ли это на самом деле улучшениями? Или это нужно только для получения заслуг инспектором, а мы просто жертвы?»

Понадобилось много времени, чтобы посредством внедрения уже T-TPS ситуация перешла в состояние «активизации персонала».

Компании-партнеры Toyota также вели деятельность по совершенствованию своих производственных процессов. Например, в одной компании внезапно появлялся сотрудник отдела исследования производства Toyota и, посмотрев на производственную линию, начинал тут же кричать: «Проблема тут! Проблема там! Совершенствуйте процессы!»

Люди, работающие на этой линии, недоумевали: «Что он хочет предпринять? Почему это считается проблемой?» Но пояснений не следовало, и им оставалось только подчиниться.

При насильно проводимом совершенствовании сотрудники не понимают, зачем оно нужно, и, естественно, эффективность такой методики низкая. К сожалению, таких случаев история внедрения TPS знает много.

Позже я перешел из Департамента технологии производства на должность ответственного за строительство, обучение персонала и руководство заводами Toyota за границей. Естественно, за рубежом другая культура.

Операторам тех заводов не только незнакомо мышление в духе Toyota – у них абсолютно отсутствуют знания по TPS! Тем не менее, я приступил к руководству с намерением сделать, к примеру, заводы в Индонезии или Таиланде такими же, как заводы в Японии, по уровню качества и производительности. Для этого туда были направлены несколько специалистов по TPS, которые руководили процессами совершенствования. Соответственно, после этого на отдельных рабочих участках на какое-то время ситуация улучшалась. Но после того как мы, закончив деятельность, уезжали домой, все опять возвращалось на круги своя. И так повторялось каждый раз.