Код Toyota. Секреты самого сильного производства в мире
Шрифт:
1) традиция делать выводы по месту (по факту) и активно проявлять инициативу;
2) очень высокий профессиональный уровень (а также способности и желание расти) операторов и линейных руководителей;
3) активные действия по повышению качества и сокращению себестоимости под руководством лидеров рабочих групп (хотя они не отличаются более высоким уровнем интеллекта по сравнению с работниками других компаний);
4) компания в целом и начальники подразделений активно поддерживают и одобряют действия, обозначенные в предыдущих пунктах.
Совершенствование по TPS заключается в устранении разницы между пониманием АПРМ на Toyota
Степень развития АПРМ выражается в результатах деятельности компании. И наоборот, понимая текущее состояние компании (завода), можно сказать о степени активизации его персонала и рабочих мест.
Для оценки действительного положения заводов я установил оценочные показатели. Важнее провести не качественный анализ, а количественный – с оценкой АПРМ. При помощи данного ориентира возможно количественное понимание следующего: 1) уровень своего завода; 2) уровень других заводов; 3) уровень Toyota. Это «ориентир для оценки текущего положения заводов при мировом сравнительном анализе (Глобальный Бенчмаркинг, ГБМ), который делится по уровням: 1–2 балла – «начальная школа», 2–3 балла – «средняя школа», 3–4 балла – «старшая школа», 4–5 баллов – «университет».
При помощи ГБМ я изучил и сравнил заводы компаний мира: в Америке, Японии, Корее, Китае и России. К моему удивлению, большинство компаний, включая известные, находились на уровне «начальной школы». Особенно низкий уровень был на американских заводах, что особенно чувствовалось по сравнению с прошлым их состоянием.
Я также применял прежний подход TPS к организации кайдзен-работы на проектах в таких компаниях, но при этом достижения были недостаточно высоки. Поэтому я пришел к заключению, что сначала необходимо устранить разницу в подходах к активизации персонала и рабочих мест между Toyota и другими компаниями, и составил следующую стратегию: «Этапы устранения отличий в активизации персонала и рабочих мест»:
1) понять, в чем заключается отличие подхода к АПРМ у Toyota и других компаний;
2) провести оценку и визуализацию данного результата; устранить отличия в подходе к АПРМ;
3) оценить перемены в отношении персонала к процессу совершенствования и повышения желания участвовать в этом процессе;
4) вовлечь персонал в процесс самостоятельного участия в совершенствовании.
Таким образом я улучшил метод консультирования по внедрению TPS, включив в него «Этапы устранения отличий в АПРМ», и ввел новый термин Total-TPS (Всеобщая производственная система Toyota, Т-TPS).
Total-TPS начинается с действий по повышению уровня АПРМ. Я убедился, что если в обычной компании уделять особое внимание вопросам АПРМ, то решаются межличностные проблемы и тем самым активируется процесс совершенствования. АПРМ – это то, что повышает сознательность, желание и способности персонала, уровень компетентности операторов и руководителей. Основная функция ответственных за развертывание Total-TPS заключается именно в постоянной активизации деятельности персонала.
Исследуя АПРМ и проводя не качественный, а количественный анализ, я облегчил процесс оценки деятельности по совершенствованию. Иными словами, из всех оценочных показателей по совершенствованию в оценке ГБМ активизация персонала и рабочих мест является наиболее приоритетной.
1.2.4. Опережающее совершенствование, совершенствование вспомогательных подразделений и новейшая модель TPS
Книги по TPS содержат информацию 30-летней давности.
Раньше мы применяли кайдзен-работу по TPS только после запуска продукции в серийное производство. Но сейчас мы основательно подходим к вопросам устранения потерь и повышения качества продукции еще до начала производства. Раньше после запуска производства приходилось заниматься вопросами совершенствования, и на рабочих местах можно было услышать такие фразы: «Слишком много операторов, сократить!», «Слишком много запасов, сократить!», «Не понимаешь – стой в стороне!» Но от этого было мало результатов, много средств уходило на устранение потерь, из-за этого невозможно было заниматься более серьезными изменениями. Поэтому было решено заниматься вопросами совершенствования до запуска продукции в производство – так называемое «опережающее совершенствование». Более того, оно применяется даже до процесса планирования опытного производства – вплоть до стадии разработки новой продукции, планировки участков и размещения оборудования.
Опережающее совершенствование стало неотъемлемой частью Total-TPS. Идея заключается в том, чтобы заранее разработать и запустить линию, которая не будет нуждаться в существенных совершенствованиях после начала массового производства. Результат работы по сокращению себестоимости и повышению качества будет намного выше, если использовать опережающее совершенствование.
80–90 % результатов совершенствований закладывается на этапе разработки новой продукции. Поэтому в последние годы производственные подразделения Toyota обращают особое внимание на этап опережающего совершенствования, вкладывая именно в него время и силы.
Кроме того, такая кайдзен-работа производственных подразделений стимулирует и совершенствования в непроизводственных подразделениях и тем самым улучшает их работу и мышление. Следовательно, необходимо внедрять современную модель TPS, в которой реализованы разнообразные идеи по применению опережающего совершенствования и вовлечению в кайдзен вспомогательных подразделений.
1.3. Что такое Total-TPS
(Всеобщая производственная система Toyota)?
После первой публикации про TPS, как я уже говорил, прошло больше 30 лет, и все это время Toyota не стояла на месте. Модель TPS изменялась путем новых улучшений, и теперь уже невозможно объяснить наше 30-лет-нее развитие лишь TPS. За это время сформировалась новая модель – Total-TPS – более понятная и легко осуществимая для других компаний.
Total-TPS состоит из семи частей (схема 1-3а):
1) совершенствование качества (завершенность собственного процесса);
2) сокращение времени производительного цикла;
3) сокращение и управление себестоимостью;
4) активизация персонала и рабочих мест (АПРМ);
5) опережающее совершенствование и кайдзен-работа в непроизводственных подразделениях;
6) порядок и процесс кайдзен-работы;
7) визуализация рабочих мест и ГБМ (мировой сравнительный анализ).
Первые три части были разработаны в рамках предыдущей модели TPS, последующие четыре были дополнены при работе в других компаниях (помимо Toyota) для легкого понимания и реализации принципов TPS.