Консультирование первых лиц компаний. Клиентцентрированный подход
Шрифт:
Далее на помощь приходит опыт. Мы, как правило, используем технику «Обычно… – Иногда…» – по первым словам задаваемых вопросов.
Например: «Обычно, когда все решения в организации принимаются первым лицом, у него наблюдается такой дефицит времени, что к нему трудно попасть на прием, и тогда начинается регулярное запаздывание с принятием важных решений. У вас так бывает?». Или: «Иногда в организациях первое лицо настолько загружено, что у него просто не хватает времени на своевременное рассмотрение некоторых важных вопросов, проблемы начинают накапливаться и в какой-то момент сыпаться как из рога изобилия. Это похоже на то, что вы описываете?».
Такого типа вопросы не воспринимаются как выспрашивание, и в то же время
И наконец наступает момент, когда появляется возможность проявить свою осведомленность и уточнить информацию, полученную в интернете. Здесь можно уточнять даже цифры, ведь они взяты из открытой печати.
Таким образом, проведя беседу с представителем компании по вышеизложенному плану, можно получить уже более полные и достоверные сведения об организации, ее проблемах. А дополнив беседу (которая, как правило, проходит в офисе компании) наблюдениями, можно получить и первое впечатление об организационной культуре. Вся эта информация пригодится и для встречи с первым лицом компании, и для написания предварительного бизнес-предложения, если таковое потребуется.
Мы описали лишь несколько форм и направлений работы, которые помогают нам организовать поток клиентских обращений. Мы знаем и другие возможные методы маркетинга (Иванов, Фербер, 2003), которые успешно применяют наши коллеги: например, активность в интернете, членство в бизнес-клубах и сообществах, объединение и совместные презентации с политическими лоббистами и т. д. Но по разным причинам мы не используем эти маркетинговые приемы. Маркетинг, продажа своей работы – составная часть консультирования и должны быть адекватны подходу, содержанию самого консультирования, связаны с имиджем и стилем консультанта. Описанный нами набор направлений маркетинговой работы является всего лишь итогом нашего прошлого опыта. Вполне возможно, что этот набор расширится или сузится со временем. Это зависит и от возможного изменения рынка, и от изменения, развития нашей собственной профессиональной позиции, имиджа, личных целей.
Первая беседа с первым лицом компании
И всё же главная работа начинается с первой встречи с генеральным директором компании – лицом, обладающим полномочиями принимать управленческие решения и потенциальным клиентом консультанта.
Независимо от того, предшествовала ли этой встрече процедура тендера, присылал ли консультант предварительно свое резюме и рекомендации клиентов, беседа начинается с представления консультанта. Собственная презентация консультанта должна быть короткой, неформальной и содержательной. За пять – семь минут необходимо объяснить особенности работы, которая находится в сфере компетенции консультанта; границы ответственности, которую он готов принять на себя; список задач и запросов, опыт решения которых у него уже имеется; список клиентов, с которыми ему пришлось работать и которые готовы дать о нем отзыв.
Затем наступает время ответов на вопросы. В нашей практике встречались случаи, когда первое лицо компании задавало нам вопросы в течение двух часов. Эти вопросы касались не только особенностей нашей работы, но и понимания различных сторон управленческой деятельности, отношения к разным течениям, теориям и даже к конкретным публикациям по вопросам менеджмента. То есть вся первая встреча была посвящена знакомству с консультантом, и только при последующих беседах началось собственно знакомство с компанией.
Нельзя жалеть время на предоставление любой информации о себе, какую запрашивает клиент. Более того, мы считаем такую диагностику консультанта клиентом очень полезной и правильной. Некоторые наши коллеги жаловались нам: «Клиент разговаривал с нами, как со студентами: устроил целый экзамен». Но ситуация экзамена вызывает стресс у студента, который не уверен в себе и своих знаниях. «Экзамен», устроенный клиентом, позволяет консультанту показать, что он в себе уверен, помочь клиенту определить границы его компетенции. Есть сферы управления, где консультант по управлению является экспертом, но есть вопросы, в которых он не разбирается профессионально, на которые у него нет ответов. Профессиональный консультант по управлению должен и сам осознавать границы своей компетентности и обязательно должен предупреждать клиента, в каких границах он готов вести с ним профессиональный диалог.
Объективно приглашение внешнего консультанта открывает не только новые возможности для компании, но и связано с новыми дополнительными рисками. Субъективно – разговор с консультантом будет иметь иное качество, если он уже вызывает доверие. Проверка уровня профессиональной компетенции консультанта клиентом – оценка его знаний, умения слушать, понимать задаваемые вопросы и формулировать свои мысли в личной беседе, получение информации о нем от его коллег и других клиентов, – на наш взгляд, абсолютно необходима и корректна. Но чаще всего в нашей стране клиент не будет делать это прямо, а попытается скрытно провести «экзамен», «попробовать консультанта на зуб». Чтобы избежать такой проверки, консультант должен всячески облегчать клиенту возможность диагностики, открыто спрашивать, какая еще информация может быть необходимой клиенту, объяснять, как и где ее можно получить.
К сожалению, часто первое лицо организации не имеет достаточно времени для чтения литературы по управлению и организационному развитию и не всегда считает нужным поручать своим менеджерам всестороннюю проверку консультанта. По этому во многом решение об окончательном выборе консультанта принимается скорее на интуитивном уровне: внушает тот доверие или нет, производит впечатление здравого человека или таковым не кажется.
Из содержательных критериев в последние годы руководители организаций стали обращать внимание и требовать от консультанта знания и понимания бизнеса как специфического вида деятельности, представлений о рынках и особенностях российского законодательства.
Если консультант успешно прошел такое тестирование, руководители компаний начинают рассказывать о своей организации достаточно откровенно. И здесь уже консультант обязан и имеет возможность проявить свой профессионализм. Некоторые коллеги жалуются, что они сталкиваются с клиентами, которые приглашают консультантов, на этапе переговоров расспрашивают их об интересующих проблемах, получают ответы на свои вопросы бесплатно, а потом прекращают взаимодействие. Мы считаем, что такое поведение клиента оправданно, если консультант не вызвал у них желания продолжать сотрудничество. Сами мы ориентированы на долгосрочное партнерство, а при таком подходе консультант не должен «жадничать». Первая встреча окончится ничем, если клиент во время нее ничего не получит: ни новой информации, ни ответов на свои вопросы, ни понимания и поддержки.
И здесь у консультанта есть несколько профессиональных компетенций, которые он должен проявить:
• умение слушать;
• умение задавать вопросы;
• умение проводить экспертизу.
Как правило, клиенту не с кем обсудить свои проблемы. Все, с кем ему приходится взаимодействовать, либо воспринимаются как недостаточно компетентные люди, либо являются заинтересованной стороной, то есть небеспристрастны, либо просто не вызывают доверия. Ни с подчиненными, ни с конкурентами, ни даже с партнерами предприниматель не позволяет себе в полной мере обсуждать то, что его действительно тревожит. Консультант, умеющий слушать, стремящийся понять собеседника, помогает сформулировать то, что порой годами самостоятельно понять не удавалось. И это высоко оценит любой конструктивный клиент.