Консультирование первых лиц компаний. Клиентцентрированный подход
Шрифт:
Следует при этом отметить, что наши клиенты – предприниматели и бизнесмены – не имеют времени, а часто и не считают нужным читать управленческую литературу, по радио слушают музыку или не слушают вообще, телевидение позволяют себе смотреть крайне редко, регулярно просматривают лишь газеты, как правило «Ведомости», реже «Коммерсантъ».
Но книги и статьи по управлению читают менеджеры, консультанты, тренеры, а телевизор смотрят и радио слушают знакомые и родственники бизнесменов. Наконец, публикации тут же перепечатывает интернет. И нам неоднократно приходилось сталкиваться с тем, что перед нашей встречей потенциальный клиент получил информацию о нас от своих мене джеров, родственников, знакомых или даже сам искал сведения о нас в интернете.
Но главное, конечно, публикации создают
Существует мнение, что все консультанты очень конкурентны, не доверяют друг другу, скрывают друг от друга информацию и не способны на кооперацию. Наш опыт свидетельствует, что это не так.
Во-первых, многие коллеги хотят профессионально развиваться. И с этой точки зрения совместная работа или наблюдение за работой опытного консультанта очень полезны. Речь даже не о том, что можно что-то перенять из арсенала коллеги, – наблюдая за чужой работой, лучше понимаешь особенности своего подхода и стиля.
Во-вторых, если ты видел работу коллеги и понимаешь, на что он способен, то появляется возможность, включив его услуги, расширить меню своей фирмы. Наконец, каждый консультант чего-то не умеет или не любит делать, у каждого есть границы профессиональной компетентности. И легче продолжать работать с клиентом, если не он сам находит дополнительного консультанта, а ты предлагаешь ему воспользоваться услугами профессионала, в качестве работы и этической позиции которого ты уверен.
В-третьих, рекомендация клиенту другого консультанта, уровнем работы которого клиент будет удовлетворен, поднимает статус и вызывает уважение и доверие к тому, кто рекомендовал.
Нам неоднократно приходилось и рекомендовать клиентам консультантов, и приглашать для совместной работы других специалистов, и выступать в роли приглашенного. Особенно часто такие приглашения мы получали от руководителей тренинговых компаний, от финансовых консультантов и психотерапевтов. Специализации у нас разные, а запросы клиенты адресуют вызвавшим доверие консультантам и тренерам, зачастую не глядя на границы их компетентности.
Оказывается, что делиться своими знаниями и опытом не только благородно и почетно, но и выгодно. Для начинающего специалиста никакие рассказы об опыте не заменят работу рука об руку с учителем. В управленческом консультировании это особенно важно, потому что свою работу в полной мере невозможно показать. Ни один предприниматель не согласится, чтобы с ним работали публично, чтобы за работой наблюдала группа учеников даже через зеркало Гезелла. Единственная возможность увидеть работу учителя – это пригласить его работать со своим клиентом, вместе. Даже если ученик будет вначале молчать и лишь наблюдать за процессом, клиентом это будет восприниматься как совместная работа двух специалистов. Затем, на определенном уровне подготовки, работа действительно становится совместной. А в конечном итоге ситуация переворачивается, и уже учитель молчит и лишь наблюдает за работой ученика, а потом дает ему обратную связь. Такая последовательность подготовки специалистов не специфична для консультантов: так готовят и летчиков, и врачей.
Итак, работа с клиентами, которых нашли ученики, не только увеличивает поток и позволяет бесплатно проводить маркетинг, но и является необходимым этапом подготовки консультантов.
Многолетний опыт психологического консультирования приучил нас к тому, что клиенты приводят клиентов: они сами звонили нам и просили поработать с их родственниками, знакомыми, коллегами. Именно этот путь, то есть просто эффективная работа, был оптимальным для создания потока клиентов. Поэтому нас очень удивило нежелание наших клиентов в управленческом консультировании направлять к нам своих партнеров и друзей. Такая передача «из рук в руки» происходила лишь в единичных случаях. Попытки разобраться в причинах привели нас к выводу, что бизнесмены рассматривают консультанта по управлению как личный ресурс, которым ни с кем не хотят делиться. Возможно, есть и другие, не понятые нами пока причины такого собственнического отношения к консультанту.
Зато для нас открылся иной механизм маркетинга. Оказалось, что если бизнесмены не являются нашими клиентами, а наши отношения с ними можно назвать приятельскими или дружескими, то они охотно рекомендуют нас своим друзьям и партнерам. Более того, иногда шапочное знакомство на презентациях, в самолетах оказывается достаточным, чтобы новые знакомые бизнесмены стали совершенно бескорыстно находить для нас клиентов. Вот когда мы наконец оценили всегда раздражавшую манеру американских коллег при любом знакомстве сразу же рассказывать, чем они занимаются…
Менеджеры, как правило, значительно больше читают, посещают семинары и тренинги по управленческой проблематике. И если взгляды и подход автора или ведущего показались им близкими, у них тут же возникает желание пригласить такого консультанта к себе в организацию, чтобы он поработал с собственником. Неоднократно наше знакомство с будущими клиентами начиналось именно так: нас приводили к ним их менеджеры, чаще всего директора по работе с персоналом или директора по развитию. Правда, здесь необходимо подчеркнуть этическую составляющую. Во всех случаях, когда пригласившие нас менеджеры пытались с нашей помощью манипулировать своими руководителями, это плохо для них кончалось. Консультант не должен позволять использовать себя как инструмент для манипуляций клиентом.
За рубежом традиционными поставщиками клиентов и заказчиками управленческого консультирования являются банки и инвестиционные фонды. Они оплачивают сами и рекомендуют, а иногда и требуют от своих клиентов провести в компаниях управленческий аудит. Понятно, что неэффективное управление компанией часто оказывается тем решающим риском для инвестора, который определяет его решение отказать в инвестициях. То есть обращение не только к финансовому, но и управленческому аудиту всех инвестиционных институтов, частных и государственных, совершенно оправданно и логично. К сожалению, до сих пор мы получали такие заказы лишь от западных инвесторов, да и те были единичными, что понятно: западные инвесторы предпочитают работать с известными им западными консалтинговыми компаниями.
Мы убеждены, что тендеры необходимы при выборе консультанта по управлению. Когда-то мы сами организовывали тендеры. Получив приглашение от потенциального клиента, сами знакомили его с другими консультантами – чтобы он увидел несколько разных подходов, разных специалистов и мог осознанно выбрать из них наиболее подходящих партнеров. Но сейчас тендеры стали популярными, а в государственных организациях и обязательными. И мы, наоборот, стали часто отказываться от участия в них. И дело даже не в распространенной практике «откатов», а в том, что сами процедуры и критерии оценки предложений консультантов, принятые при проведении таких тендеров, неэффективны и не позволяют клиентам провести нормальный выбор. Профессиональный консультант не способен до проведения хотя бы первичной диагностики представить обоснованную программу консультирования, а значит, оценить стоимость предстоящей работы. Запрос, описанный в тендерных документах, носит общий характер и, как показывает опыт, зачастую абсолютно не связан с реальными потребностями организации и задачами, которые предполагает решить клиент. Техническое задание на консультирование – это результат совместной работы консультанта и клиента, но именно этого распространенные процедуры тендера и не предполагают.