Консультирование первых лиц компаний. Клиентцентрированный подход
Шрифт:
Тем не менее нам приходилось участвовать в тендерах и выигрывать их, поэтому мы можем поделиться своим опытом подготовки к ним.
Получив первичный запрос – приглашение принять участие в тендере, звонок от менеджера компании с предложением встретиться с генеральным директором, обращение посредника, – естественно набрать в поисковой системе название компании. Показательным оказывается уже сайт компании, информация, которую она желает сообщить о себе. Это и информация о направлениях деятельности, и сведения о товарах и услугах, и указание на рейтинги, в которых компания занимает первые места. Данные о направлениях деятельности организации, введенные в поисковую
И всё же такая первичная диагностика дает достаточно объективное представление о том, насколько компания открыта, насколько профессионально поставлена в ней работа в области рекламы и PR, а также позволяет сформулировать для себя вопросы, связанные с позиционированием компании, и начать знакомство с языком, терминами, которые принято в ней использовать. Работа с поисковыми системами дает консультанту возможность прийти на первую встречу с представителями компании хоть как-то подготовленным, – а это важно, на это обращают внимание.
Затем следует первая встреча с представителями компании. Как правило, эта встреча происходит с людьми, уполномоченными организовать тендер на консультирование, – менеджером по персоналу или ответственным за развитие компании. Нередко на первой встрече присутствуют сразу несколько менеджеров, и все они слабо знакомы со спецификой консультирования. Их представления о реальном запросе руководителя компании также минимальны. Максимум, чем они обладают, – это документ на одну-две страницы, в котором в общем виде сформулирована некая тема или список тем, которые отнесены к ответственности консультанта. В документе используется язык, который либо вычитан из некой книги по менеджменту, либо является внутрикорпоративным и включает самостоятельно изобретенные термины. Например: компания планирует провести реинжиниринг; требуется консультант для проведения реструктуризации и командообразования; компании нужен российский консультант, имеющий опыт deep dive (глубокое погружение).
Расспрашивать ответственных за проведение тендера о том, чего же конкретно хочет клиент, что его тревожит, бессмысленно. В наших иерархически выстроенных организациях, как правило, боятся расспрашивать босса. Еще более рискованно принимать за чистую монету то, что написано в официальной бумаге. В нашей практике не было ни одного случая, когда формальный первоначальный запрос имел хоть какое-то отношение к реальным потребностям компании.
Но если не мучить менеджеров вопросами, на которые они не имеют ответов, а попытаться с их помощью начать диагностику, то можно не только получить интересную информацию об организации, но и добиться доверия и даже поддержки ответственных за проведение тендера.
Обычно директора по работе с персоналом и развитию либо настроены крайне критически по отношению к внешним консультантам, рассматривая их приглашение как очередную блажь руководства, либо, наоборот, ожидают от консультанта чуда – изменения всего, что им не нравится в организации, в кратчайший срок. Нередко встречается и ситуация, когда менеджеры стремятся через консультанта оказывать влияние на генерального директора или собственников компании, попросту манипулировать руководством или хотя бы доводить до руководства свое мнение как единственно правильное.
Консультант может восприниматься менеджером и как человек, способный выявить некомпетентность самого менеджера. Такая угроза (реальная или надуманная) может побудить менеджера отбирать не очень сильных, «безопасных» консультантов. В одной крупной компании после беседы с нами директор по персоналу прямо заявил: «Я не могу допустить вас к собственнику, так как для меня вы неконтролируемы».
Менеджеры по работе с персоналом, так же как и директора по развитию, часто претендуют на позицию внутренних консультантов, а иногда и реально выполняют эти функции. В этих случаях консультант может столкнуться с конфронтацией и откровенным нежеланием допустить до встречи с первым лицом сильного конкурента.
Иногда сами менеджеры выступают инициаторами приглашения внешнего консультанта: они могли читать его публикации или участвовать в проводимых им семинарах. В этих случаях вместо скепсиса и конфронтации консультант сталкивается с завышенными ожиданиями.
Пройти между Сциллой скепсиса и Харибдой ожидания чуда удается, как правило, лишь договорившись о совместной работе по решению проблем организации – о партнерстве. Если внешнему консультанту удается донести до менеджеров, отвечающих за проведение тендера, партнерское видение совместной работы и снять их тревоги или эйфорию, то появляется возможность начать первичную диагностику.
Особенность современных тендеров на консалтинг в России связана с тем, что данное направление работы пока еще недостаточно известно клиентам. Критерии оценки бизнес-предложений консультантов либо просто отсутствуют, либо крайне субъективны. Наш опыт участия в тендерах свидетельствует, что в конечном счете и реальный запрос, и решение о том, с каким консультантом работать, принимается первым лицом компании во время его личных встреч с участниками тендера. Но для того, чтобы попасть в число таких, допущенных к встречам с первым лицом, консультантов, необходимо пройти первичный отбор, который чаще всего осуществляется на основе оценки представленных в письменной форме предложений. Что же у нас для этого имеется?
1. Сведения из интернета, которым не всегда можно доверять.
2. Документ, в котором просят провести реинжиниринг, реструктуризацию, организационный аудит, разработку организационных политик или что-то подобное без «расшифровки» того, что же клиент под этим подразумевает.
3. Понимание, что в российских компаниях любая информация может оказаться секретной (в одной из компаний, с которой мы работали, конфиденциальной оказалась даже информация о ее общей структуре).
Обычно в такой ситуации мы просим беседующего с нами менеджера для начала просто рассказать немного о компании: всё, что он считает важным; всё, что существенно отличает ее от других организаций. Такой общий вопрос, как правило, не вызывает настороженности, а ответ может дать много информации человеку, умеющему активно слушать.
Затем возможен и более личный вопрос: а в чем вы сами видите сегодня основную проблему компании, что вызывает у вас тревогу? Вопрос о проблемах организации является в России, с одной стороны, комфортным и даже контактным. Но, с другой стороны, предложение назвать основные проблемы может породить нескончаемый их список. В одной организации, с которой нам пришлось работать, менеджеры назвали более 100 проблем. Поэтому мы обычно просим назвать три основные проблемы или только те, которые сегодня вызывают чувство тревоги, кажутся наиболее критичными.