Креативная революция: лидерство, которое поощряет творчество и создает инновации
Шрифт:
Управлять личностями и всяческими проявлениями их характеров совсем непросто. Для этого требуется смелость, внутреннее спокойствие, гибкость ума и такт. Смелость, чтобы понять, что управление характерами не означает компромисс и что создание не подлежащих критике личностей означает разрушение той атмосферы, которую вы пытаетесь создать: атмосферы уважения, осознанности и доверия, которые должны вести группу вперед. Внутреннее спокойствие, чтобы оставаться отстраненным во время общения. Гибкость ума, чтобы относиться к каждому человеку так, чтобы это было результативно для всех. И наконец, такт для того, чтобы уметь доносить свои мысли, не раздувая при этом конфликты, а получая результаты.
Пол Дженетти был матерым физиком, наделенным светлым умом, харизматичной натурой и широким кругом интересов, от литературы до танцев и волейбола. В технологической группе именно у него было наибольшее количество патентов, что позволило ему позиционировать себя как влиятельную силу в лаборатории. Будучи уже стипендиатом, он был волен начинать любые проекты по своему выбору и высказывать свое мнение на любой счет, что и делал с превеликим удовольствием. С гордостью он заявлял, что «им никто не может управлять», и надо признать, либо из уважения, либо из страха, но менеджмент действительно обходил его стороной. Его влияние было не только заметно, но и ощутимо для всей лаборатории.
Я познакомилась с ним в начале своей карьеры, и со временем, через долгие разговоры в его офисе, мы прониклись взаимным уважением друг к другу. Сферой его деятельности являлось стекло, поэтому он общался с нашими учеными и жонглировал своим научно обоснованным мнением так же, как и чувствами. Из-за этого общения он был неофициальным членом нашей группы, а из-за его обширного влияния для меня было принципиально важно, чтобы он понимал наши ценности и вел себя соответственно. Однако он мне не подчинялся. Однажды, во время конфликта с одним из адвокатов по патентам, Пол потерял контроль и словесно оскорбил его из-за патента, который разрабатывался для его изобретения. «Ну, это же Пол», – подумали все и оставили его в покое.
Однако и я, и директор патентного отдела сочли такое поведение недопустимым. Это никоим образом не выказывало уважения, доверия и других важных для нашей команды вещей и, кроме того, подавало плохой пример для младших сотрудников. В плане конфликтности данная ситуация не была сложной. Сложность скрывалась в личности человека. Решение проблемы заключалось в двух визитах в офис – моем визите и его визите.
Моей главной задачей для Пола было восстановление отношений с патентным отделом, но под ней скрывалась более обширная цель – заставить Пола наконец почувствовать себя лидером, которым он себя провозгласил, а не бунтарем без конкретной цели, подвести его к осознанию своих действий и понимаю того,
Если Питер расширял грани моего терпения и спокойствия, то Пол действовал на меня совсем по-другому. Снимая образовавшееся напряжение, я вдруг обнаружила себя лицом к лицу с ситуацией, на которую, честно говоря, проще закрыть глаза. Однако искренняя вера и в Питера и Пола, в то, что они действительно представляют неоспоримую ценность для нашей группы, для наших целей и для всех нас, в обоих случаях поддерживала мою решимость на плаву. И мои знания о них позволяли мне понимать, насколько далеко я могу с ними зайти.
Позвольте творческим людям быть самостоятельными
Конфликт – это встреча двух противоположных мнений, словно боксеров на ринге, окруженном зеваками, наблюдающими за каждым движением и постоянно встревающими то с комментариями, то с поддержкой для той или иной стороны. Добавьте к этому упрямство ученого ума и неудержимость творческого духа, и вы получите полыхающий костер, который может сжечь все дотла, если оставить его без присмотра. Чтобы справиться с таким огнем, нужно в первую очередь унять враждебный элемент. Но наша цель как лидеров – помогать людям достигать своих целей. Всем людям, не только враждующим сторонам. Да, отчасти это значит подведение людей к ответственности не только за свои результаты, но и за свое поведение, за выказывание уважения к окружающим, но это также означает, что мы должны поддерживать их в поиске движущей силы, в освобождении этой силы и направлении ее в созидательное русло.
Вэнди Ли была милой миниатюрной американкой азиатского происхождения с немного детским лицом и беспечным восприятием жизни, которой больше подходила роль модели на подиуме, нежели ученого в стенах одной из самых высокотехнологичных лабораторий в стране. Вскоре после того, как мы приняли ее на работу, она получила задание исследовать экзотическое порошкообразное стекло на основе меди, которое служило для связки между собой частей тонкого стекла, используемого в фотонике. Вэнди столкнулась с проблемой того, что не могла утвердиться среди коллег как специалист, так как многие считали, что она не соответствует стандарту. Исследовательская группа состояла из разных людей с совершенно разными характерами и представлениями о жизни, и более сильные личности стали подавлять Вэнди с ее мягким темпераментом. Она чувствовала, что «тяжелая артиллерия», сильные, волевые и укрепившиеся на своих позициях звезды исследовательской группы ей совсем не рады. Вспоминая об этом спустя несколько лет, она говорила, что у нее складывалось ощущение, будто «коридоры лаборатории были маловаты для их эго».
Для меня все было предельно ясно: вместо того, чтобы менять уже сложившуюся группу и пытаться смягчить ее яркий темперамент, следовало научить Вэнди пробивать себе дорогу самой, искать свою внутреннюю силу и давать ей выход. Это определенно пригодилось бы ей и в будущем – при работе с еще более сильными партнерами, при решении жизненных проблем, которые неизбежно возникнут на ее пути, она будет знать, как использовать свою творческую энергию и каким образом направить ее в правильное русло. Помню, что я часто говорила тогда, что понимаю, что мне не удастся сделать ее мир стерильно чистым. Но, по крайней мере, я могу помочь ей развить сильный иммунитет.
Под чутким руководством Дасы Вэнди исследовала свою уверенность в себе, способы самовыражения и собственные страхи. Она поняла, что ее мягкий нрав может быть воспринят ошибочно, как отсутствие внутренней силы, а жизнерадостный настрой как признак неимения цели. И она была полна решимости войти в огонь своих проблем и бороться с ними, чтобы больше не позволять им сдерживать ее, никогда. В качестве орудия для выявления внутренней силы Вэнди были выбраны уроки восточных единоборств, которые, по сути своей, основаны именно на этом принципе – перевод внутреннего фокуса во внешнюю физическую силу. Это был необычный подход, и она была готова к нему. Результаты не заставили себя ждать – Вэнди стала более уверенной в себе, она бесстрашно участвовала в спорах и никогда не отступала, она не боялась четко выражать свою точку зрения, при этом не теряя присущей ей легкости и оптимизма. Ей нравилось, что теперь она могла пользоваться различными формами поведения и в корне менять ситуацию. Для меня это было поистине потрясающим опытом – видеть, как она учится расправлять свои крылья и двигаться туда, куда раньше боялась. Сегодня, спустя много лет, она все еще работает в «Корнинг», она счастлива, уверена в себе и своих идеях. Вэнди сменила направление и теперь работает в коммерческой части нашей организации, где по-прежнему прекрасно справляется даже с самыми сложными ситуациями.
В самом начале своей карьеры в качестве руководителя я оказалась главным свидетелем конфликта. В моем подчинении было несколько ученых и техников, конфликт возник между ними. У Джоан Броуди, недавно принятой на работу и имеющей строгий нрав, начались разногласия с Джереми Хиллом, ученым, который помогал ей начинать исследования композитных материалов. Джереми был ее руководителем, но Джоан казалось, что он не совсем честен с ней, что он скрывает от нее важную информацию. Со временем выяснилось, что это был не единственный раз, когда женщина – ученый замечала нежелание Джереми сотрудничать, однако на тот момент мы об этом еще не знали.
Я много работала над тем, чтобы, наконец, усадить Джоан и Джереми за один стол и заставить их разобраться в причинах возникших сложностей, найти решение и компромиссы. Периодически мы проводили рабочие сессии, но Джоан постоянно чувствовала себя немного растерянной, так как по-прежнему не видела изменений в поведении Джереми. Он же, наоборот, не жаловался совсем, так же как и не хотел понимать, каким именно образом его поведение влияет на других.
Мы продолжали работу, углубляя знание Джоан по вопросу ее исследования, чтобы в итоге она могла обходиться без помощи Джереми, одновременно постоянно наблюдая за тем, какую именно информацию и данные он передает ей, и пытаясь преодолеть поставленный им блок. В самом начале было действительно сложно понять, что именно скрывается за таким поведением Джереми и его нежеланием помогать нам. Был ли это личностный конфликт, тенденция защищать свою территорию и вставать на пути у всех, кого он воспринимал, как захватчиков, или что-то другое? Чтобы понять такое поведение и нейтрализовать общий эффект «блокировщиков», мы стали работать над тем, чтобы научить ее общаться с таким типом людей и в будущем.
Десятилетиями «Корнинг» как солидная корпорация достигала значительных успехов в понимании и управлении проблемой различия, будь то половые различия, этнические, культурные или различия сексуальной ориентации. Я активно работала на этом поприще с самого его зарождения в начале 80-х и помогала в организации групп защиты прав женщин, этнических и сексуальных меньшинств. «Корнинг» занимает лидирующее положение среди корпораций Америки по решению подобных разногласий, у нас сильная корпоративная культура восприятия различия людей, и мы ищем новые пути решения этой проблемы каждый день. Выявление и обращение внимания на тенденцию негативного отношения к представителям группы каких-либо меньшинств, тенденцию, которая проявляется порой в хитрых формах, требует не только отличного понимания проблемы и веских доказательств, но и полной самоотдачи. И решение проблемы требует долгого и обстоятельного исследования самосознания, которое будет эффективным, только если оно добровольное.
В течение следующих лет стала проявляться определенная закономерность. После перевода Джереми из исследовательской группы в команду разработчиков его коллеги-женщины стали приходить ко мне одна за одной – включая самую старшую и самую опытную – с просьбой дать им совет о том, как реагировать на безразличие Джереми к их работе и их результатам, которое мешает им продвигаться дальше в своих исследованиях. Поскольку я не слышала подобных жалоб ни от одного из мужчин, тенденция поведения Джереми стала для меня ясна. Но несмотря на богатый опыт нашей организации в решении проблем различия, я не нашла для себя подходящего способа разрешения конкретной сложившейся ситуации. Женщины, которые испытывали на себе безразличие Джереми, постепенно переходили в другие компании, и хотя подобное отношение, несомненно, не давало им раскрыться как профессионалам, его действие вряд ли можно было назвать разрушающим для их личной жизни и последующей карьеры. Моя попытка каким-либо образом задокументировать тенденции в поведении Джереми не привели к успеху. Такие случаи являются одними из самых сложных для решения. С каждой новой жалобой, поступавшей ко мне, я чувствовала себя все более и более беспомощной. Я чувствовала, что начинаю проигрывать. Помимо всего прочего, Джереми имел мало желания продолжать изыскания на тему самосознания и того, как его воспринимают окружающие, как его поведение влияет на его действия и на других людей. Я не могла напрямую повлиять на его руководство или на лидеров его группы и попросить их помочь мне в разрешении проблемы Джереми, ставшей очевидной только с течением времени и по мере того, как его поведение складывалось в конкретную тенденцию. Также я не могла оказать на него и неформальное влияние, поэтому я продолжила свою работу с женщинами, помогая им стать сильнее и найти свой внутренний источник силы и вдохновения. «Мы не можем просто взять и избавиться от всех, кто нам не нравится, – повторяла я им. – Но мы можем изменить самих себя». И они учились это делать – вновь обретали свою смелость и твердость суждений. Но также мы учились считывать динамику всей группы, строить вокруг себя сеть поддержки и таким образом обезоруживать тех, кто выступает против конкретной группы людей. Со временем к ощущению, что нельзя победить всех и сразу, добавилась уверенность в том, что можно продолжать успешно двигаться вперед, несмотря ни на что.
Распределение ролей и предотвращение конфликта
Пылкие личности, движимые своим неуемным эго, со временем и опытом превращаются в людей, поглощенных властью, создающих вокруг себя атмосферу запугивания, которая отталкивает от них не только простых сотрудников, но и таких же лидеров, как они, которые предпочитают оставаться в стороне. Но уход от проблемы или попытка руководить из темного угла только замедляет рабочий процесс и мешает достижению результатов. В таких ситуациях нужно брать быка за рога – это будет не просто и совсем не безболезненно, но именно так расчищается путь к достижению поставленной цели. Важно понимать индивидуальность и пристрастия каждого сотрудника, с которым вы работаете, но не менее важно распределять роли, которые ясны всем и каждому, роли, которые будут исполняться и уважаться всеми членами команды и, возможно, со временем подлежать пересмотру, по мере того как развивается проект.
Одним из первых моих заданий на посту руководителя группы исследователей стекла было отследить доставку нового порошкообразного стекла на предприятия по производству экранов для телевизоров, где его использовали как стеклоприпой. Это была середина 90-х, время, когда технология LCD еще не появилась и балом правили технологии CRT. «Корнинг» занимал внушительную часть рынка на тот момент, впрочем, так же как и сейчас. По мере того как эти и без того объемные конструкции увеличивались в размере и приобретали все более и более сложные свойства, «Корнинг» искал пути изменения состава стекла с целью улучшить его качество. Это требовало изменений и в составе порошкообразного стекла, которое использовалось для спаивания передней панели – экрана – и задней, в которой находилась трубка CRT, воспроизводящая изображение. Годами «Корнинг», как и многие другие поставщики стекла, получал стеклоприпой от сторонних производителей. Исследовательская группа первой обозначила растущую необходимость, а с ней возможность вырваться на шаг вперед, и это было веской причиной для открытия нового проекта. Однако не все были так уверены в практической необходимости замысла, а у инициаторов не хватало коммерческой поддержки.
Еще до моего появления исследовательская группа вела работу по изучению порошкообразного стекла и его применения для спайки стекла к стеклу и стекла к металлу, комбинации, которую сложно получить обычными связующими веществами. В течение нескольких лет Рик Ларедо, ученый-фермер, посвящал большинство своего времени обретению фундаментальных знаний, которые позволили бы переместить область практического применения в область науки, где в игру вступают систематические принципы, способные создать составы с определенными физическими свойствами. Вскоре Рик, человек всегда строгий и всегда сконцентрированный, порой чересчур честный, со своеобразным чувством юмора, который не переносил вокруг себя глупых людей, в одиночку разработал технологию производства порошкообразного стекла для спайки, которая дала «Корнинг» значительное преимущество во многих областях, начиная от осветительных приборов, заканчивая дисплеями и фотоникой. Внутри группы исследователей честность Рика всегда почиталась его коллегами, которые умели правильно воспринимать его чувство юмора и упрямство. Однако в лице Грега Фицжеральда, директора отдела разработки, ответственного за передачу технологии стеклоприпоя от исследователей к производителям и в конечном итоге к потребителям, Рик нашел себе равного, человека, не любящего шутить.
Грег Фицжеральд обладал неописуемой личностной мощью и телосложением. Его глубокий баритон, который он с одинаковым успехом использовал и в стенах лаборатории и стоя
В это время я была младшим менеджером. Спустя три года в отделе по работе с клиентами я была введена в технологическое сообщество, чтобы управлять группой исследователей стекла. Между исследователями и отделом по работе с клиентами имелась давняя и прочная связь. Последние годами были ответственны за успешную продажу множества новых изобретений «Корнинг» и за создание узнаваемого имиджа компании – опросы за те годы показывали, что больше 98 % населения США знали марки CorningWare® и Pyrex®. Для меня, маркетингового менеджера CorningWare, опыт работы с потребителями, определения продукта, его позиционирование, реклама и запуск на рынок был не просто расширением кругозора. Мне действительно нравилась эта работа. Поэтому когда я пришла в технологический отдел, то была полна энергии и уверенности в собственных силах. Я уходила как исследователь стекла, и теперь я возвращалась, чтобы снова принять на себя ответственность за группу людей, которых я глубоко уважала. Мои отношения с моим боссом, Дональдом Джеймсоном, который нанял меня, чтобы я занялась группой исследователей вместо него, никоим образом не влияли на мою уверенность. Однако просьба заняться конфликтом Рика и Грега была все же немного пугающей.
И Дональд и я – оба были сложными личностями, между нами образовалась прочная связь, продлившаяся долгие годы. Дональд дал мне достаточно свободы и пространства, чтобы я смогла найти свой собственный стиль лидерства. Он поддерживал мои инициативы, при этом не вмешиваясь в то, как я веду дела, а я со всем вниманием относилась к тому, чтобы ему было комфортно работать со мной. Имея поразительно светлый ум и уникальную способность всегда быть в курсе всех новых технологий и изобретений, Дональд был поистине разносторонним человеком, сфера его интересов простиралась от классического пианино до игры на гитаре, от плотнического дела до ремонта машин. Нас объединяла страсть к технологиям, он дал мне достаточно свободы в моем стремлении заботиться о людях, которые участвуют в их создании. Со своей стороны я привносила в наше сотрудничество эмоциональную отзывчивость, индивидуальный подход к людям и желание в любой момент встать барьером между конфликтующими лагерями. Так что его просьба заняться ситуацией, образовавшейся между исследователями и разработчиками, не была для меня сюрпризом.
Грег был вторым директором отдела разработки, ответственным за проект Рика, и это сказывалось на процессе передачи технологии от исследователей к разработчикам. Дональд знал о сложившейся ситуации и больше всего волновался из-за отсутствия общения между двумя отделами, что, по его мнению, сказывалось на замедлении развития проекта. Он старался справиться с ситуацией своими силами, периодически проводя личные встречи с Грегом. Будучи младшим менеджером, которого попросили капнуть немного глубже в ситуацию и понять, что же на самом деле происходит, я чувствовала себя слегка неуютно: было очевидно, что вся это ситуация это чистой воды столкновение титанов, двух мощных личностей, которые не привыкли отступать ни на шаг.
Для меня было предельно ясно, что я вернулась, чтобы управлять группой ученых, к которым испытывала глубокое уважение и среди которых я сама выросла как исследователь. Я проделала путь от их соратника до их лидера. Также для меня было ясно, что мне придется завоевать их доверие, при этом не завалив свою основную задачу – создание новых изобретений и технологий и их последующая передача. Так что предо мной была неизведанная ранее глубина, в которую я шагнула, повинуясь велению своей интуиции: я начала диалог с Риком и Грегом. Мы стали регулярно встречаться, узнавать друг друга ближе, я старалась понять, что движет ими и что их волнует.
И я действительно обнаружила столкновение двух титанов, каждый из которых был по-своему готов к диалогу со мной. Однако я также нашла отсутствие структурной организации и, что не менее важно, несовпадение в организационных целях. Сегодня, на основе двадцатилетнего опыта работы, я могу сказать, что проблемы, с которыми я столкнулась тогда, были давно укоренившимися в области передачи технологии, такие проблемы есть там, где есть творческое напряжение, неизбежное между двумя группами с разными задачами и коренными принципами, но с одной общей целью – передача технологии.
• Грег, будучи осведомленным о нагрузке коммерческого сектора, пообещал покупателям результаты и образцы, сроки изготовления которых, по мнению Рика, были нереальными. «Нельзя запланировать изобретение, – говорил Рик, добавляя: – Он думает, будто девять женщин способны выносить ребенка за один месяц».
• Рик, имея опыт представления нашей компании клиентам и способность одновременно справляться с нуждами нескольких проектов, считал, что Грег проводит слишком много коммерческих совещаний и запускает слишком много проектов одновременно, что мешает заниматься непосредственно наукой.
• Грег, имея техническое образование, которое считается полезным для менеджеров, и склонность всегда опираться исключительно на факты в принятии решений, периодически высказывал свои идеи по проектам, предлагая экспериментировать и вносить изменения в составы. И, конечно же, он не забывал о своей обязанности давать рекомендации по функциональности стекла при принятии окончательного решения в коммерческой группе.
• Для Рика, исследователя с присущей всем ученым жесткостью и четкостью понимания требований производственного окружения, было очевидно, что Грег заходит на территорию ответственности исследовательского отдела. Для Рика такое поведение было показателем отсутствия уважения.
• Рик разделял воодушевление исследователей – представилась возможность разработать новую технологию спайки стекла для «Корнинг».
• Грег, понимая, что в масштабах общей экономической стратегии данная возможность была не столько значима, относился к ней более прохладно и оказывал меньше поддержки, чем того требовалось.
По моему мнению, проблема вышла за рамки простого отсутствия общения между двумя сильными личностями. Она переросла в то, что со временем стало для меня одним из столбов управления творческой энергией, направленной на получение результата: в стратегический ход и распределение ролей, которое позже более подробно раскрылось в контексте отсутствия четких организационных структур.
Отношения между бизнес-блоком и потребителями зависят от коммерческого директора, поэтому, пытаясь понять бизнес-стратегию, я стала связующим звеном к директору маркетинга, построив отношения с ним и попросив его о более активном участии в проекте. И по сравнению со всеми остальными, эти отношения были настоящим оазисом в пустыне легко воспламеняемых характеров. Нам также требовался проектный менеджер, человек ответственный за распределение рабочего времени и задач и способный понимать и уважать потребности как исследователей, так и потребителей их труда. На это потребовалось чуть больше усилий, так как наш проект хоть и являлся частью общей бизнес-стратегии, но все же был достаточно мал и не предполагал большую команду. Это была первая из тех двух сомнительных ситуаций, когда мне пришлось исполнять сразу две роли – проектного менеджера и руководителя группы. К тому времени я уже наладила конструктивные отношения и с Риком, и с Грегом, так что свой первый положительный опыт в управлении творческим напряжением я получила, работая с ними двумя и давая им чуть больше свободы.
Рик и Грег отличались во многом, но корнем проблемы было несовпадение стратегических задач. Рик в своей работе повиновался непосредственному долгу каждого исследователя – открыть новую технологию, которая может перерасти в более широкую область изучения и послужить множеству целей и бизнес-возможностей. Это и есть обязанность исследовательской группы. Грег же в свою очередь был заинтересован в бизнес-задачах: по всему миру индустрия спайки стекла претерпевала изменения, и, заглядывая в будущее, бизнес-блок не был настолько уверен в важности данной технологии. Из-за этого возникали разногласия касательно финансовой поддержки инициативы. А чтобы проект мог двигаться вперед и давать результаты, необходимо полное совпадение двух условий – наличие новой технологии у разработчиков и наличие потребности и возможности ее реализовать. Так что для решения данной проблемы недостаточно было просто привести две враждующие стороны к диалогу, необходимо было также понять бизнес-задачи внутри исследовательской группы. Мы вели плавную, дипломатичную работу по направлению двух организаций на один общий путь. Со временем напряжение спало, общение наладилось, стратегии были поняты и приняты, задачи проекта, наконец, обсуждались в атмосфере доверия, а решения принимались, основываясь на фактах и точных данных. Грег и Рик работали вместе, уважая друг друга и свои взгляды. Грег видел, что проект соответствует бизнес-задачам и что преследуются другие цели, где технология стеклоспайки имеет большую коммерческую отдачу.
Важность задач и количество вовлеченных людей может меняться, но проявление основных человеческих факторов, которые сдерживают поток творческой энергии, не редкость для команд, в которых есть сильные личности и амбициозные цели. При наличии агрессивного роста задач, повышенной сложности крупных инноваций и соблазне руководителей заполучить высокоприоритетные проекты в свои руки всегда есть риск, что свобода сменится на тотальный контроль. Сегодня, как никогда, крупные достижения требуют создания организационных структур, которые смогут сбалансировать уважение и важность задачи, тем самым исключая возможность возникновения барьеров, выстроенных неконтролируемыми потребностями.
Личный опыт
Найти свои крылья
В начале моей карьеры в «Корнинг» я стала расширять свой круг знакомств – хотя за пределами технологических групп было немного женщин – и практически сразу же поняла, что не совсем вписываюсь. «Корнинг» был моим первым опытом работы в корпоративной структуре, ни в одном из моих предыдущих академических и исследовательских опытов – начиная от Колумбийского Национального Университета в Меделин до Стэнфордского Университета в Калифорнии, Института Карнеги в Вашингтоне и Общества Макса Планка в Германии – я не чувствовала себя подобным образом. Я нашла группу умных женщин, которые выглядели очень уверенными в себе и смело высказывали свое мнение в сдержанной, даже немного чопорной манере. Они не скрывали того, что думают, но и не лезли на рожон. Они всегда опрятно одевались, можно даже сказать – немного консервативно. В то время, а это было начало 80-х, люди носили в основном деловую одежду, что определенно помогало им донести до окружающих свое послание: я здесь, чтобы достичь успеха. Когда я познакомилась с этими женщинами – лидерами поближе – с теми, благодаря которым стереотип о женщинах, пытающихся пробиться в корпоративной структуре Америки, наконец-то истощился, – я поняла, что они нравятся мне, что мне приятно с ними общаться и впоследствии я не раз обращалась к ним за советом. В итоге у нас установилось дружеское общение. Некоторые из них и по сей день мои близкие друзья. Однако тогда я отчетливо понимала, что не совсем подхожу им. И дело было не в том, что мне не давали достаточно пространства для самовыражения или что к моим идеям не прислушивались, скорее наоборот. Меня постоянно приглашали принять участие в различных группах по решению актуальных проблем компании, моего совета спрашивали, и за мной постепенно закрепилась репутация человека, который всегда говорит, что думает. Уникальная репутация, как выяснилось позже. Однако мой стиль общения, энергичный, подкрепленный постоянной активной жестикуляцией – за это, видимо, нужно сказать спасибо моим латиноамериканским корням, – со стороны выглядел неуместно. Моя любовь к ярким цветам в одежде – изумрудно-зеленому и фиолетовому, ярко-красному, оранжевому и розовому, – а также необычный крой моих повседневных нарядов хоть и вызывал комплименты, но явно выделялся из полосатого серо-черного гардероба местных карьеристов. Как я узнала позже через отдел по управлению персоналом, моя смелость и привычка говорить, что думаю, совсем не помогали мне продвигаться по карьерной лестнице.
Мне казалось, что обнажения моего истинного «Я» на рабочем месте угрожает моей карьере – может ли такая женщина, как я, представлять интересы консервативной компании, какой на тот момент была корпорация «Корнинг»? Однако ощущение того, что если мне придется постоянно изображать из себя то, чем я не являюсь на самом деле, если мне придется носить рабочую маску, то я просто задохнусь. У меня не было тренера или наставника, который бы мог мне помочь, защищая мои интересы. Оглядываясь назад, я понимаю, что в тот момент было необходимо, чтобы кто-то сказал мне, что я действительно могу полностью раскрыться на работе и при этом достичь успеха. Но я была одна на этом пути. Поэтому я решила, что просто останусь собой и буду следовать зову своего сердца. Снаружи я осталась все тем же жизнерадостным человеком с яркими цветами и необычным кроем в одежде. Внутри я стала учиться отстраняться и оставлять вокруг себя пространство. Я наблюдала за другими, слушала, училась правильно реагировать и сдерживаться, пыталась понять, какое впечатление я сама произвожу на других – я училась «англизироваться», как я тогда это называла. Шаг за шагом, сама того не понимая, я узнавала все больше об основах осознанности и пыталась применить новые знания на практике. Пройдут еще долгие годы перед тем, как я познакомлюсь с Дасой, который заставит меня нырнуть глубже в мое обучение.
Возможно, именно моя уникальность и повлияла на решение директора по исследованиям, когда он выбирал следующего менеджера для группы исследователей стекла, который должен был заменить на этом посту Дональда Джеймсона. Будучи единственным наставником в группе, я была очевидным претендентом на этот пост. Однако вместо меня он выбрал доброжелательного человека и прекрасного ученого, не понимая сильные и слабые стороны этого человека и следуя лишь за расхожим стереотипом о том, что из хороших исследователей получаются хорошие функциональные менеджеры, он допустил ошибку. Как показало время, назначенный на эту должность человек не обладал видением ситуации и навыками управления персоналом, которые сильные, независимые и саркастичные ученые хотят видеть в своем лидере. Это был мой первый и самый болезненный опыт исключения из списка кандидатов на получение повышения. И что еще хуже, под руководством нового менеджера группа стала разваливаться. Спустя несколько месяцев я захотела покинуть ее.