Критическая цепь

Голдратт Элия М.

— В этом же самом отчете, — не сдаюсь я, — указано, что они предпочли дешевых поставщиков более надежным. Как ты думаешь, сколько они сэкономили?

— Откуда я знаю? Может быть, пять процентов. Не думаю, чтобы значительно больше.

— Ты также увидишь, что опоздание этих поставщиков с поставкой оборудования было главной причиной опоздания с завершением проекта.

— Я понимаю, что ты хочешь сказать, — он берет в руки отчет Фреда и сосредоточенно смотрит на него. Помолчав, он говорит: — Итак, скажем, они сэкономили около пяти процентов на оборудовании,

что, скорее всего, составляет меньше трех процентов общей инвестиции в проект. Эта экономия привела к тому, что проект с периодом окупаемости три года превратился в… — он останавливается.

— Экономия несчастных трех процентов привела к тому, что очень хороший проект превратился в полный провал, — подвожу итог я.

— Рик, не спеши. Мы основали это на ряде исходных посылок, которые мы сами сделали. Все не так просто.

Я не понимаю, о чем он говорит. Эффект совершенно очевиден. Компании настолько привержены менталитету экономии, что забывают, что проекты предпринимаются не с целью того, чтобы экономить деньги, а с целью того, чтобы их делать. Вслух я говорю:

— Это просто факт того, что они пытались сэкономить несколько процентов на бюджете и вызвали увеличение периода окупаемости вдвое.

— Да, я согласен с тобой, но это не так просто. Мы должны учесть распределение инвестиции в течение жизни проекта. Затем мы должны учесть еще одно распределение — чистой прибыли от результатов проекта, в данном случае прибыли Малазийского завода. Мы также должны заложить в расчеты процентную ставку и инфляцию. А также амортизацию оборудования и жизненный цикл продуктов, производимых заводом в Малайзии. Математическое моделирование будет довольно детальным, — он поднимает руку, не давая мне ответить. Потом он садится и говорит:

— Знаешь, это хорошая идея. Слишком хорошая, чтобы отмахнуться от нее, не проверив. Выясни, что уже опубликовано на эту тему, и если мы сможем найти пробел, я уговорю Джонни сделать математическую работу. Ты знаешь, как он умеет это делать. Это может сработать. Точно может.

— Тебе не кажется, что это стоит включить в статью об исследовании? Это позволит нам поддержать математическую модель примерами из жизни.

— Зачем нам объединять в одной статье две темы только для того, чтобы поддержать модель, выявленную в отчетах? К тому же, я могу позвонить моим прошлогодним студентам, а ты спросишь у своих, и, может быть, мы сможем собрать достаточно данных для третьей статьи.

Я чувствую себя неловко. Это так очевидно, что Джим взрывается смехом:

— Рик, Рик, ну когда ты повзрослеешь? Когда ты начнешь принимать мир таким, как он есть? Ну кто объединяет две статью в одну? Надо всегда стараться сделать из двух статей больше.

Он подходит ко мне и треплет меня по спине:

— Когда-нибудь мы сделаем из тебя человека.

И идет к выходу. Уже открывая дверь, он спрашивает:

— Класс не восстал, когда ты им дал новое задание?

— Почти, — улыбаюсь я.

— Это будет еще одна отличная статья. Стряпаем.

И с этими мудрыми словами

он покидает мою комнату.

— Джим, подожди! Джим!

Он не слышит. Я спешу за ним, догоняю его у лифтов — поразительно, как быстро он ходит, — отвожу в сторону и задаю вопрос, тревожащий меня после быстрого разговора с Мириам.

— Я слышал, что ходят слухи о сокращении бюджета, — я аккуратно выбираю слова, чтобы не выдать мой источник информации. — Как ты думаешь, это может поставить под угрозу мои шансы на получение тенуры?

— Не беспокойся, Рик.

— Конечно, я беспокоюсь. Ты же знаешь, как это важно для меня. У меня никогда не будет третьего шанса.

— Ричард, все в порядке! Ты получишь свою тенуру. Ты ее честно заработал. Так все думают. Я лично поинтересовался у каждого члена комитета. Тебя должна беспокоить не тенура, а назначение на должность полного профессора. У тебя очень мало публикаций. Ты когда-нибудь сконцентрируешься на том, что действительно имеет значение? Работай над статьями. Они твое будущее.

— А что насчет сокращения бюджета?

— Расслабься. Это игры между БиДжей и деканом. Высокая политика. Поверь мне, это не имеет к тебе никакого отношения.

И он исчезает в лифте.

9

— Кто из вас знает методы PERT и Гантт? Почти все поднимают руки.

— Что вы имеете в виду под «знает»? — спрашивает Рут.

— Хорошее рабочее знание, — не придумав лучшего ответа, говорю я.

— Тогда, боюсь, я не знаю.

— Рут, я не имел в виду, что вы должны иметь докторскую диссертацию на эту тему. Вы когда-нибудь сталкивались с диаграммами Гантта?

— Да, не раз. Но краткий обзор не повредил бы.

Глядя на класс, я понимаю, что Рут не единственная, кто хотел бы услышать краткий обзор. Честно говоря, я этого не ожидал. Они должны были проходить эти основы на начальных курсах. У меня такой хороший набор диаграмм, с помощью которых можно продемонстрировать любую возможную конфигурацию. Жаль, я не взял их с собой. Может быть, сходить за ними в офис? Это значит потерять время, которого у нас и так не много. Ничего, сымпровизирую.

— Давайте возьмем какой-нибудь очень простой пример, просто чтобы продемонстрировать концепцию.

— Отлично, — соглашается Рут.

Класс смеется. Студенты не любят сложных примеров. Я тоже.

— Предположим, — начинаю я, все еще не зная, какой пример мне привести, — что наш проект — это строительство завода. Нам нужно построить задание и затем сделать его функциональным.

Не дожидаясь, пока Рут спросит, что я имею в виду под «функциональным», я поясняю:

— Провести электричество, воду, систему кондиционирования и так далее. Нам также надо выбрать поставщиков для строительства нашего оборудования и заключить с ними контракты. Нам надо дать поставщикам достаточно времени, чтобы они успели построить оборудование. Как только здания и оборудование будут готовы, мы можем установить оборудование. Завод почти готов.