Критическая цепь

Голдратт Элия М.

Мы еще раз просматриваем список причин из отчета Фреда. Она права. В основе причин, указанных управляющим проекта, лежит неопределенность. Он жалуется на нереалистичный график, установленный в начале проекта, нереалистичный по сравнению с его оценкой степени неопределенности. Поставщики были выбраны на основании цены, а не надежности, другими словами, не на основании их способности справиться с неопределенностью. И неопределенность даты поступления оборудования послужила причиной того, что набор работников был отложен.

Мы переходим к анализу причин, указанных теми, кто подчинялся управляющему проектом.

Пункт о поставщиках. Удивительно, но сначала класс не увидел никакой связи между этим пунктом и неопределенностью. У нас ушло какое-то время на то, чтобы согласиться, что поставщики не собирались намеренно саботировать проект, тем более что они получали большую часть оплаты по завершению работы. Почему они опоздали? Из-за той же причины, что и компания Фреда — они тоже страдали от неопределенности. Все согласились, что большинство пожаров — это прямой или непрямой результат неопределенности, и постоянные усилия, направленные на пересинхронизацию, вызваны пожарами и вытекающими из них опозданиями.

— Давайте подведем итог, — говорю я. — Мы увидели, что кивание на кого-то другого имеет место и внутри компании. Мы согласились, что это кивание на кого-то другого имеет определенное положительное значение, и сделали вывод о том, что компания может что-то с этим сделать. Затем мы рассмотрели детали и пришли к выводу о том, что необходимо улучшить управление проектом. Сейчас мы говорим о том, что главной причиной неправильного управления проектами является неопределенность, заложенная в самой природе проекта.

— Другими словами, сделать что-либо невозможно, — подводит итог Чарли. — Невозможно навязать определенность ситуации, содержащей высокую степень неопределенности.

Эти же самые мысли преследовали меня все лето. Те неудовлетворительные результаты, которые мы видим в большинстве проектов, что это — форс-мажор? Результат присущей неопределенности? Или мы можем с этим что-нибудь сделать?

Сначала это казалось каменной стеной. Я бы, пожалуй, сдался, если бы не пример с У-2.

Я начинаю подводить класс к той щели в стене, которую мне показал Джим.

— Все, кто имеют дело с проектами, знают, что проекты включают в себя высокую степень неопределенности. Мы не первые, кто пришли к этому заключению, — напоминаю я классу. — Почему в изначальных оценках не делается должная поправка на неопределенность?

— Потому что мы не можем это делать, — гудит Марк.

— Что вы имеет в виду? — Спрашиваю я. — Кто нам не дает этого делать?

— Высшее руководство, — отвечает он и поясняет: — Возьмите, к примеру, мой проект. Изначально по оценке он должен был завершиться за тридцать месяцев. Но высшее руководство сказало, что это неприемлемо, и урезало всю подстраховку. Мой босс согласился попытаться исполнить его менее чем за два года, что просто невозможно.

— То есть вы хотели тридцать месяцев, а высшее руководство заставило вас сократить время исполнения до двадцати четырех месяцев. Разница составляет двадцать процентов. Марк, вы действительно считаете, что с учетом высокой степени неопределенности 20 процентов подстраховки достаточно?

— Недостаточно, но что мы можем сделать? Высшее руководство не позволяет нам даже этого.

— Я так не думаю. Но, может быть, наше разногласие вытекает из-за того,

что мы говорим о двух разных вещах. Вы говорите о подстраховке, заложенной в проект как целое, а я говорю о подстраховке, заложенной в каждый отдельный элемент проекта.

Судя по выражениям их лиц, они не понимают, о чем я говорю.

— Давайте рассмотрим это не спеша. Для каждого элемента проекта существует оценка по времени его длительности — сколько времени по нашей оценке уйдет с начала этого элемента до его конца. Марк, когда вас или ваших людей просят дать оценку длительности элемента проекта, сколько подстраховки вы закладываете в свою оценку?

— Нисколько. Мы даем реалистичную оценку. Настолько реалистичную, насколько это возможно.

Он искренен. Он на самом деле верит в то, что говорит. У меня не остается выбора, и я иду на один уровень глубже.

— Мы все изучали распределение вероятности, — начинаю я свое объяснение.

Я знаю, насколько студенты не любят статистику. Поэтому мое объяснение должно быть очень четким и конкретным.

— Представим себе хорошего стрелка, стремящегося попасть в цель и использующего хорошо сбалансированную винтовку. Какова вероятность того, что стрелок попадет в определенную точку на мишени?

Я рисую на доске гауссиану распределения вероятности.

— Вы, вероятно, не раз видели эту колоколообразную кривую — говорю я и продолжаю объяснение. — Вероятность того, что стрелок вообще не попадет в мишень, очень мала. Вероятность того, что он попадет в центр мишени, не стопроцентная, но она выше, чем вероятность попадания в любую другую точку на мишени. А вот так будет выглядеть распределение вероятности для отличного стрелка, — и я рисую еще одну гауссиану — на этот раз более узкую и высокую.

— А теперь давайте рассмотрим другой пример. Сколько времени у вас уйдет на то, чтобы доехать от университета до дома? Брайен?

— Около 25 минут, — отвечает он, не понимая, к чему я веду.

— Что значит «около»?

— «Около» значит «около». Иногда уходит 30 минут, иногда меньше. Это зависит от движения. Поздно ночью и с включенным радар-детектором я могу доехать меньше чем за 10 минут. В час пик, да если еще не повезет, может уйти и час.

Похоже, он начинает понимать, к чему я веду, поскольку он продолжает:

— Но если у меня спустит шина, это будет еще дольше. А если друзья уговорят меня заскочить с ними в бар, еще дольше.

— Именно, — говорю я, рисуя соответствующую кривую распределения вероятности. — Пять минут имеют нулевую вероятность, двадцать пять минут имеют самую высокую вероятность, и даже 3 часа имеют определенную не нулевую вероятность.

— Марк, когда вы оцениваете время, которое уйдет на выполнение элемента проекта, какая из этих двух кривых распределения вероятности больше отражает вашу действительность?