Крылатая горилла. Как создать и провести свой лучший тренинг
Шрифт:
Вспомните, какой предмет вы больше всего любили в школе? Наверняка тот, который объяснял наиболее понравившийся вам преподаватель.
Учитель словно оживляет информацию, и его энергия передается ученикам. В итоге ученики получают дополнительную мотивацию, что дает силы преодолеть трудности познания в дальнейшем.
Немецкий и американский психолог Курт Левин писал: «Обычно легче изменить индивидуумов, собранных в группу, чем изменить каждого из них в отдельности». Тренинг – это групповой формат, в котором
Тренер знает о потенциале группы и использует его. Он создает такие условия, при которых участники активно развиваются и впитывают новые знания.
1. Сегодня знания повсюду, а значит, не стоит тратить время на тренинг, если в нем информация, отвечающая на вопрос «Что?»
2. Тренинг – это концентрированное знание по теме или ответ на вопрос «каким будет мой следующий шаг в достижении своей цели?»
3. Тренинг – это среда для быстрого развития человека и организации.
4. Именно групповой формат тренинга делает его таким эффективным в эпоху цифрового обучения.
Вспомните трех лучших учителей в вашей жизни.
Как они повлияли на вашу жизнь?
Опишите их влияние на вас с помощью глаголов.
Большинство людей описывают своих лучших учителей с помощью глаголов: вдохновила, поддержала, мотивировала, поверила, бросила вызов. В каких глаголах вы хотели бы, чтобы учителя описывали вас? Напишите три глагола для вашего идеального тренерского «Я».
Глава 2. Результаты тренинга
Неожиданную мысль я прочла у Елены Сидоренко в книге «Технология создания тренинга» [2] : «И вот постепенно я начала приходить к выводу, что люди с тренинга выносят не технологии, а идеи. Поразившая идея, новый взгляд, статистика какая-нибудь, график или метафора – вот настоящие результаты тренинга».
Идея? Да, идея. Хороший результат тренинга – это когда участники выходят с тренинга с идеей или знанием о том, что им нужно делать.
2
Сидоренко Е. Технологии создания тренинга. От замысла к результату.
– М.: Речь, 2007.
Рис. 1. Результаты тренинга
Благодаря тренингу у них сформировалось четкое и структурированное знание о том, как действовать сегодня и завтра. А иногда даже здесь и сейчас.
«Долгосрочная перспектива - неправильный ориентир для ведения дел в настоящем. В долгосрочной перспективе мы все будем мертвы. Экономисты ставят перед собой слишком простую, слишком бесполезную задачу, если в бурю единственное, что они могут сказать, так это то, что после шторма океан успокоится». Эти слова английского экономиста Джона Мейнарда Кейнса растянулись на несколько
Я знаю, что существует такое упражнение: представить, где вы будете через 5 и 10 лет - и начать действовать так, как будто вы уже там. Рискну сказать, что нужно делать все наоборот. Вам нужно заниматься своим ближайшим будущим, а не отдаленной перспективой.
Если вы начинающий тренер, мечтающий стать великим, то, чтобы достичь этой цели, для начала вам нужно… провести ваш завтрашний тренинг в маленькой группе на отлично. Этот положительный результат подстегнет вас работать дальше. Если же вы сразу начнете изучать особенности тренингов для топ-менеджеров крупной международной компании, вам, конечно, будет интересно, но применить полученные знания вы не сможете. И за ближайшие годы они полностью выветрятся из вашей головы.
Поэтому важнее подготовиться к успешному завтра, чем к успешному «через 5 лет». Вас приведут к успеху маленькие шаги, а не прыжки с шестом, которые вам пока не под силу.
Частая ошибка предприятий – подготовка и тренировка «резерва» управленческим навыкам. Резерв – это люди, которые станут руководителями не сейчас, а в будущем. Однако, когда наступит это будущее – неизвестно. Когда таких людей начинают обучать управленческим навыкам, знания утекают сквозь пальцы. Тренеру тяжело: он не может опереться на конкретные задачи и трудности в настоящем, и вынужден опираться на пустоту.
Но вот тренинг проведен, и участники выходят после него с пониманием, каким должен быть идеальный руководитель. На следующий день они приходят в офис и… никем не управляют. Чему бы мы ни научили их, у них нет условий, чтобы применять свежие знания.
Им остается применять их к своему руководителю, анализируя и критикуя его стиль управления. Они открывают для себя, что он не идеален. А как быть идеальным подчиненным у неидеального руководителя, тренинг не рассказал.
В итоге преждевременно тренированный управленец проваливается в эту кроличью нору и так никогда и не выбирается из резерва в новую должность.
Одна из сложностей здесь в том, что не все способны удерживать долгосрочную цель в ежедневных заботах. Все мы с институтских времен знаем студентов (да и кто не бывал в этой ситуации?), которые готовятся к экзаменам только в последние дни перед сессией, а не учат предмет каждый день. Можно предположить, что это происходит как раз потому, что студенты рассчитывают, что знания пригодятся им только на экзамене. И, возможно, еще когда-то в жизни, но не сегодня и не завтра.
Что же делать? Мой ответ: учить людей тому, что они могут применить уже завтра. В ценность таких знаний им и поверить легче, как легче поверить ученику в ценность изучения английского, если он летит на каникулы с родителями в Англию, где ему нужно будет выбрать себе еду из меню, а не учить язык просто так, «на будущее».
Знания, не окрашенные верой в них, малоэффективны. Вы можете усвоить теоретическую информацию о правилах поведения в определенной ситуации, но продолжать вести себя по-старому. Только если вы будете верить в связь знаний и успеха, вы попробуете новый механизм действия.